成立于1992年的深圳丽斯达有限公司，靠“小护士”品牌发家。尽管入行颇晚，但是李志达一开始就着手铺设完善的销售网络，虽然开始并不顺利,但是从立得消斑灵开始畅销起,丽斯达逐渐组建了28万个销售网点,逐渐掌握了对市场的精确细分及定位的模式，这些使小护士这一品牌在群雄争霸的护肤品行业迅速崛起。李原本期待在此基础上全面提升“小护士”的品牌形象，但在产品线拓展和品牌提升方面始终不见建树，“一枝独秀”的小护士面临着后续发展的瓶颈。丽斯达也曾力图在旗下再树兰歌、古方等品牌，欲进行品牌的多元化扩张和公司的多次多元化扩张，大多以失败告终，给丽斯达带来不小的财政压力，导致李志达萌生退意。

　　小护士被收购让人们众说纷纭，但笔者认为，它其实反映了国内企业的一个通病――缺乏品牌经营的管理能力。打江山容易守江山难，由于缺乏品牌经营的管理能力，不少企业的成功往往限于一两个产品，一旦多元化发展，就会自乱阵脚，发展乏力以致衰退。

　　品牌管理是成功品牌的第一项修炼。它是通过有效的组织管理,建立、维护、巩固品牌的全过程，是一个有效监管、控制品牌与消费者之间关系的全方位管理过程，它最终形成品牌的竞争优势，使企业行为更忠于品牌核心价值与精神，从而实现品牌的长盛不衰,它是企业主要的核心竞争力之一!

　　每一种产品都有自己的生命周期，唯有品牌可以基业长青。但品牌也必须与时俱进，不同状态的品牌需要不同的营销策略加以提升和维护，才能够得到良性发展。可惜中国能从品牌的阶段与状态出发制定品牌管理策略，以维护品牌的长久和完整统一性的企业却屈指可数。通常，国内企业往往在品牌前期知名度的推广上不遗余力，一旦品牌上市、家喻户晓之后，由于品牌管理理论的贫乏与实际操作经验的匮乏，就会难以继续维护和提升品牌，随着时间的推移以及市场竞争的蚕食，就慢慢衰落，直至退出市场竞争的舞台。

　　多年前小护士崛起中国化妆品市场时，准确地将自己定位为问题皮肤的解决专家,后来直接定位年轻的女性的功能化妆品,主打产品防晒护肤品，以极具差异化特征的产品概念切入市场，并以颇具大众亲和力的传播，很快攫获了广大年轻消费者的心。但是十年过去了，消费者、市场及营销战略已经发生了戏剧性的变化――今天的消费者面对的是不断增多的可接受的品牌，并处于永无宁日的价格促销的包围之中，其结果是，他们正变得不太忠实于品牌。近年中国有不少化妆品品牌表现不俗，从渠道到终端都对小护士形成围剿，雅倩佳雪、东洋之花、美加净、丁家宜等长期与小护士如影随行，通过流通渠道争夺战，胜果累累，在某些二三级市场他们甚至超过了小护士。遗憾的是，小护士的产品创新和品牌提升却不大，给人品牌老化的印象。除此之外,随着企业的不断长大和扩张,对领导力、组织的管理力、机制创新、人力资源、企业文化等等都提出巨大的挑战,如果企业领导对此认识不清的话,就会觉得陷入泥潭!

　　化妆品行业被称为把希望装在瓶子出售的行业，在一定程度上，化妆品公司就是品牌管理公司。而去年底至今年初小护士、靳羽西两场收购事件的主角――欧莱雅，无疑是这个行业里最成功的公司之一。

　　欧莱雅有大小500多个品牌，其中的14个明星品牌可谓誉满全球。欧莱雅公司一直精心研究的课题就是，小心地将各个品牌定位于不同的细分市场，从而使这些产品品牌之间不至于互相混淆。为此，欧莱雅不仅从产品、价格和包装上对各种产品品牌进行区分，而且还利用渠道、促销和服务等来区分不同定位的品牌。比如，作为大众品牌，美宝莲在一般的商店、连锁店和超市都可以买到；薇姿和理肤泉通过药店销售；欧莱雅专业美发产品则在专业发廊销售；而兰蔻、赫莲娜等高档品牌则在高档百货商店里出售，在那里，欧莱雅不仅出售产品，还提供美容顾问咨询服务。欧莱雅中国区总裁盖保罗说：“我们的使命就是向不同层次的消费者提供相应的不同层次产品。”在欧莱雅内部，实行产品经理负责制，每一个品牌都有自己的营销策略。盖保罗说：“不同的品牌就相当于一个小公司，它们各自有一套广告、渠道、促销和定价策略。”

　　可以说，欧莱雅成为世界最成功的化妆品公司的最大秘诀就在于品牌管理。实际上我们看到中国众多的日化企业,与国外企业比较,是缺乏组织系统的竞争能力,可能会因为某个新产品、某个区域市场、某次价格战赢得一些机会,但是如果没有形成整个组织的竞争力,最终还是会被淘汰出局,一时风光不能代表一世的风光!因而，面对又一个民族品牌被收购的现实，我们看到了中国企业对于如何做强名牌方面还缺乏一个市场化运作思路的现状，加强品牌管理，对于大多国内化妆品企业来说更具现实意义了。

　　除了感慨，还有更多的事要做，我们希望，在小护士之后，将有更多的中国化妆品企业从中奋起。

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