海尔物流
2000年3月31日，海尔正式启用了座落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心。该中心高22米，拥有18056个标准托盘位，其中原材料9768个，成品8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。它由国家863计划项目海尔机器人的有限公司整合国内外资源建设而成，采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭机等，全部实现代物流的自动化和智能化，处于世界领先水平。
海尔发展的源泉在于创新。他们根据“斜坡球体理论”，创造了“日清日高管理模式”，在产品质量上，提出“有缺陷的产品就是废品”的全新质量观念，在售后服务上，牢固树立“用户永远是对的”、“先卖信誉后卖产品”等现代营销服务观念。还根据经济全球化趋势，进行战略创新，提出“国门之内无名牌”，坚持“出口创牌”，打产品的“国际美誉度”，把名牌优势放大到全球，加速创建“国际名牌”等等。而最让我们耳目一新为之一振的则是海尔独创的物流“一流三网”管理模式，即以定单信息流为中心，建立全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络进行强有力支持，最终实现“三个零”目标，即零库存、零距离、零资本运营。物流被称为“第三利润源”，有关学术理论近来也被炒得沸沸扬扬，但惟有海尔再一次以惊人的速度魄力完成自身物流腾飞，海尔由此被称为“中国物流管理觉醒第一人”。
非典事件，凸现医药行业供应链软肋
非典事件，医护用品和部分被认为有一定效果的药品纷纷脱销，医药行业被认为收益最大。但实际上，部分关键原料不能及时采购，或周期过长，致使销售受到损失，个中滋味只有医药企业最清楚。成功总是光顾那些有准备的人。非典事件，对医药行业来说，无疑是一次检阅，企业对市场信息获取能力、辨别和反应的灵敏度、以及应变及平衡能力显得尤为重要。
供应链对信息的反应迟钝导致的整体效率降低被认为是此次事件的软肋。主要表现在：一、制造商与零售商之间被供货商割裂开。位于产销链下端的零售商并不了解上游的生产企业真正库存和生产能力，他们会突然增加定单——甚至提出“有多少要多少”，处于上游的供应商则见机加价。二、医药连锁企业的商品周转速度较超市、大卖场低很多，这也促使连锁药店本身必须拥有一部分库存。此外，医药连锁企业的供应链被分为三块，即生产厂商通过商业批发公司之后才流入零售商网络。一般而言，作为中转站的商业批发公司其周转一般在１０天左右，这样，医药零售网点的销售信息先在终端库存中消化一天，而后在中转站再停留一天，直到第三天才能反馈给生产厂商。 三、分销系统层次过多，有多家供应商，信息反馈系统不统一
SARS过后，医药企业应该重新审视供应链。
一） 供应链——风险共同体。
     供应链（supply chain）定义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的网络。供应链管理则是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方。链上各成员为利益共同体，在一定时间内的共享信息、共担风险、共同获利的战略联盟。
    供应链合作伙伴关系与一般的协议关系不同。供应链伙伴关系不是单纯依靠法律上保障权利义务关系和要约承诺，而是在不降低质量、不降低顾客价值的前提下为了降低供应链总成本、降低库存总水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴关系的一贯性、提高企业自身的核心竞争力和整个供应链的核心竞争力，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、顾客满意度和业绩的改善和提高而形成的，其根本目标是提高企业核心竞争力。
      在供应链环境下，供应链伙伴关系与传统供应商关系也不相同。实行供应链伙伴关系就意味着由供应商与制造商甚至销售商来共同开发新产品、新技术，市场机会共享和风险共担。在供应链合作伙伴关系环境下，制造商选择供应商不再只是考虑价格，而是更注重优质服务、技术革新、产品设计等因素。
   
二） 客户快速反应
 ECR（Efficient Consumer Response）即“快速客户反应”，它是在商业、物流管理系统中，经销商和供应商为降低甚至消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益，而利用信息传输系统或互联网进行密切合作的一种战略。
  实施“快速客户反应”这一战略思想，需要将条码自动识别技术、POS系统和EDI集成起来，在供应链（由生产线直至付款柜台）之间建立一个无纸的信息传输系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。既满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的信息，又满足生产者和经销者对消费者消费倾向等市场信息的需求。从而更有效地将生产者、经销者和消费者紧密地联系起来，降低成本，提高效益，造福社会。 目前，ECR应用最多的是零售业。沃尔玛依靠ECR获得了更多利益。
　      
市场风云变化而且需求越来越来向多品种、少数量发展。快速、敏捷满足消费者的需要，才能不断地扩大市场占有率。供应商、代理商、零售商，不再是孤军作战，而是成为一条互动的链。在美国、日本在大搞物流尝尽甜头后，曾经创造了中国一个又一个管理典范的海尔再一次成为物流觉醒第一人。医药行业增强自身竞争力，不但在品牌、渠道、终端上下功夫，也需要通过强大的物流不断提高竞争力。

李玉萍，经济师、会计师、苏州曼吉科信息咨询有限公司执行副总、高级咨询师、曼吉科民营企业发展研究中心副主任；《中国管理思维网》专家、《中国管理传播网》专家、《博锐管理沙龙》专栏作家；《经理人》、《大河报》、《销售与管理》、《经济视点》、《医药经济报》、《中国高新技术产业报》、《大众投资》、《突围》等多家期刊特约撰稿人；通电集团、新时代集团、金鑫集团特聘顾问；深圳、上海、厦门、珠海、惠洲多家咨询公司特聘讲师。
专注领域：新产品上市营销，营销、管理实务，品牌策划
主要作品：《一个广告人的觉醒录》、《华容策划实录》、《长袖善舞》、《与魔鬼较量》、《来点感情用事》，《心神合一之领袖精神境界》等。欢迎与作者交流您的观点：xueqiaer@hotmail.com、xueqiaer@szonk.com

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