中国家电企业擅长打价格战是中外闻名的，长虹的多次降价既成全了长虹在彩电业的霸主地位也使长虹今天面临尴尬处境，真可谓成也萧何败也萧何。以98年为界，98年以前长虹的利润一路扶摇直上，曾达13亿之多，股价达到50多元，而2001年中期年报股价却仅剩下8块多钱，实际是亏损的，而且长虹的主业亏损还相当严重，不能不说后期长虹采用的价格战是其亏损的一个重要原因。曾作为中国彩电业一面旗帜的南京熊猫电子，在发动价格战之后却戴上“ST”之帽，最终饮恨撤离彩电业。企业价格战让出的利润一方面是由下游企业或者说主要零件商承担的，但更多的损失是由企业自身承担。企业价格战的目的是要扩大市场占有率，然而在市场经济还很不健全的年代，当降价后的利润小于降价前的利润时，对企业乃至行业而言价格战只能起到负面的作用。事实也证明了，包括长虹、康佳在内的国内家电企业几个价格战的大户，过去赢利十几亿的，现在基本上都到了亏损的边缘，有的已经巨额亏损，这说明价格战已是企业亏损的主要原因之一。

　　当然，价格战本身并没有错，它只是调节经济杠杆的一个工具。如果将价格战放在市场经济非常成熟的状态下，剔除了各种保护性因素，如果几个价格战的始作俑者能够有足够的理智，价格战的一时阵痛可能会产生另外一种结果。它一方面消灭了一些知名度低、产品质量差的企业，留下品牌知名度高、质量优的寡头企业，加速了优胜劣汰的步伐；另一方面它为企业赢来了可贵的流动资金，加大了企业对研发的投入。从短期来看，企业是利润损失，产品的价格偏离了它的价值，但从长远的角度来看，品牌的高度集中必将使产品回归它的价值，企业也将获取应有的利润。

时间	降价方式及降幅	效果
1996年8月	格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%	推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。
1997年10月	格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%-40%之间，	当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量猛增到198万台。
1998年5月	格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式壮势进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外	微波炉年产能达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年，国内市场占有率达到60%以上。
2000年6月	格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主	拓展市场、回报消费者的基础上，进一步净化市场，这也是基于企业经营安全度的考虑
2000年10月	格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%	高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%；国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一
2001年4月	格兰仕推出300元以下微波炉，	再次令淡季市场空前火爆
2001年夏	通过与国内著名表业公司合作，推出“买不锈钢空调送高档手表”活动。
2001年12月	不锈钢豪华空调涨价50%	唱出惊市反调。
2002年1	格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，	格兰仕“封杀”整个微波炉市场。
2002年2月26日	格兰仕打响空调价格大战第一枪，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。	格兰仕表示，希望通过生产力水平的提升，在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的“平民化”。
2002年3月7日	“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调，最高降幅超过30%，平均降幅25%左右。	市场热销

　　现实就摆在眼前，价格战的是是非非，价格战的奥秘只有企业自己去参透，也只能由企业自己去参透。

　　2001年，尤其在入世前夕，家电企业频繁的换帅、企业大量高级经理的频繁调换增加了企业的交易成本。从2000年到2002年初，长虹经历了三次人事变动，科龙也经历了四次人事变动，康佳经历了三次人事变革------家电企业屡屡出现高层职业经理人出局的报道。从现象上看企业的换帅、换将仅仅是公司人事的问题，但由于中国的企业大多现代企业机制还没有健全，自身管理制度又不完善，职业道德体系更不成熟，企业每次人事的调整无不承担着巨大的交易成本，这主要表现在以下三个方面：

企业名称	次数	人员	任期时间	备注
康佳	3	陈伟荣	不祥	企业业绩下滑、库存巨大，2001年亏损达7亿
		梁荣	10个月
		任克雷	2002年4月始
长虹	3	倪润峰	多年	企业发展减缓、业绩下滑
		赵勇	10个月
		倪润峰	2001年4月始
科龙	4次	潘宁	创业至99年	企业动荡不安、内忧外患、负债累累，2001年亏损14个亿，连续两年亏损
		王国端	不到半年
		徐铁峰	一年多
		刘从梦	2001年12月始

　　第一， 由于企业制度的不完善和中国企业治理以人治为主的因素，企业换帅将直接影响到其发展战略、研发方向、经营理念的变化，这些方面的不连续性使得不少家电企业不得不从一个方向转换到另一个方向，甚至走回头路从头再来，从而付出了巨大的成本。与此同时，企业也失去了竞争的时间付出较大的机会成本。

　　第二， 在中国企业里以人治为主时，往往会出现“一朝天子一朝臣”的局面，换帅之后紧接着就是大规模的人事变动，中、高级经理人员的变化将使重新得到重用的人付出熟悉和学习的成本，甚至要先交一部分“学费”，同时由于熟悉新的业务也需要时间和精力，这又是企业付出的机会成本。长虹因倪润峰与赵勇的经营战略、运作方法就有巨大的差异，使企业反反复复；原科龙徐铁峰在接替王国端时，利用屈云波对科龙营销系统集中大换血，而在新东家顾雏军上台时，屈云波又黯然离去；原荣事达销售副总董勤龄空降时对荣事达原销售系统实施集中扫荡换人，等等。

　　第三，企业换帅使老将们纷纷离开，跳槽到同行，这样不仅带走了企业的人才、企业的客户资源和经销商的网络，还付出了巨额的人力成本和重新建设起各种网络的费用。陆强华离开创维，带走了创维150多名中层管理干部和客户关系，李洪峰离开荣事达空降万和后，据说荣事达不少营销系统的干将也纷纷慕名而去。这样的例子比比皆是。

　　仔细分析人事变动频繁的企业，我们可以发现这样一个规律：这些企业都出现了种种问题，或者是业绩不佳，或是雇主不和，或者文化不亲。企业换帅的初衷是好的，然而在中国这样一个以人治为主，各种规章制度不完善、管理不科学的情况下，频繁换帅无形地大量增加了企业的交易成本和机会成本。企业更多成为将、帅们的“试验田”。企业的换帅行为无可非议，关键是不能频繁。事实证明对于一个事业蒸蒸日上的企业，他们的管理队伍往往是稳定的，公司的制度与发展战略往往是非常连续的。因此，加强企业的治理结构、公司制度、管理的科学化等建设必将使企业在这些方面付出的“学费”减少很多，进而使交易和机会成本转化为企业的利润。

　　企业的售后服务一直是很多厂家的软肋，科龙电器每年用于维修的费用达3亿多人民币、海尔每年用于售后服务的费用是科龙的数倍。费用的增加必然导致成本的增加，每年家电企业用于售后服务以及由此而产生的公关费用更是难以估量，家电企业免费维修服务所付出的成本和维持庞大的售后服务队伍所必要的开支更是不计其数。目前，中国大部分家电用户使用的产品是在九十年代中期至末期大量普及的，这些产品正处于需要更新和出故障的高峰期。而竞争的激烈，又促使大家对免费服务承诺形成一种攀比，你承诺三年，我承诺五年；你承诺五年，我承诺十年；你承诺主要零部件免费维修更换，我承诺全部零部件免费维修更换。不切实际、不考虑未来企业可持续发展的承诺的恶果在当前已经暴露无遗。

　　家电业的维修服务目前种种迹象表明已经成了一个很大的包袱。售后服务这只“无形的手”拿走了企业的很大一部分利润。很多家电企业在全国设立了几千个服务维修网点，加上专业的硬件设施以及人员配置，每年的服务费用支出超过亿元，有的企业维修费用甚至超过了销售费用。企业不自觉地向消费者进行了这样的市场教育，即购买了本企业的产品就是购买了我终身的服务保障。企业过分强调免费服务，使用户也认为服务就应该是免费的。当产品出现问题企业需要收取费用时，用户又不情愿付费。免费服务与市场经济本身的发展的逐利性不相适应，也给以后服务市场的运作埋下隐患。而在国外，家电企业大都是只要将产品卖出去就行了，至于产品的安装、维修等售后服务工作都将由专业的维修商和服务商来完成，而且这种服务是增值的，能够产生利润。

　　随着外资家电企业的进一步参与国内市场的竞争，国内家电企业售后服务跟国际接轨，专业的家电售后服务和维修商的出现，必将大大减少家电企业每年用于售后服务以及维修、公关、网络建设的费用。服务商的网络，服务的是众多的家电品牌，多个品牌共享服务网络，而且还能够向消费者收取合理维修费用，这必将使资源合理配置、单位成本降低，而这些减少的成本和费用肯定转化为家电企业的利润。

  　　作者庞亚辉： 资深投资顾问、营销策划、公关策划人。《经济日报》、《中国经营报》、《IT经理世界》、中国营销传播网等多家媒体专栏作家和特约撰稿人。有国内著名财经媒体、大型中美合资企业、中小企业品牌策划、公关推广和经营管理经验，并有多项较成功著名个案。现任多家企业和投资公关公司高级顾问。联系电话：13341921106 联系邮箱：flagflying@vip.sina.com