当跨国公司在最初进入中国的时候，由于投资政策的限制等原因，多数纷纷选择了合资与合作的方式。然而在市场实际的操作运行中，它们渐渐发现作为一种投资策略，合资的沟通、运营的成本是非常高昂的，但操作的结果却是合资公司的效率是非常低下的。在后WTO时代，尤其近两年，跨国公司的独资化已经露出了“狰狞面孔”，“合资”正在被“独资”所代替。 3月中旬，美国化妆品公司雅芳在一份全球年度公告中披露，公司已同意以5000万美元的价格收购旗下两家中国合资公司20％的股份。再往前追溯，又有松下、诺基亚、爱立信、阿尔卡特和朗讯等一批外资企业调整在华战略，纷纷独资或控股，等等。
当随着中国经济蓬勃发展而使中国市场逐渐成为跨国公司实现其全球战略的重要“棋子”的时候，它们清醒地意识到，企业只有完成独资改造，才能完全拥有彻底的话语权，减少决策的干扰度，才能完全贯彻跨国公司完善的经营管理机制，提高投资公司的收益，也才能从机制上根本改善投资公司的运营效率。只有完成独资的时候，跨国公司才能够将其最新的技术、最新的管理与经验拿到中国市场分享，才会将其更高端的产品与生产制造技术转移过来，并采取全球统一的知识产权保护措施对技术进行无障碍保护。只有完成独资化改造的时候，跨国公司才可能对中国其他企业拿起“法律之剑”保护自己的知识产权和合法利益而不再有中国投资方的顾忌。
跨国公司独资化趋势的内动力来自于中国相关政策的改变，以及中国市场的进一步开放，但要完全实现独资化还有一个漫长的过程。去年年底日本松下公司即开始对其中国公司旗下近五十家企业进行独资化运作。而作为中国独资化运动的第一步，这些跨国公司往往先是对其在中国营销层面加以整合。这样做可以收到立竿见影的效果，同时为产权的完全归位打下基础。营销整合的表现是多方面的，而渠道的整合则是其中的重要部分。
由于跨国公司在中国市场投资的公司比较多，而它们的中方合资与合作的对象又属于不同的产权所有者，可以想象独资化的进程将是相当漫长的。比如LG在中国投资的项目中，分别与春兰、熊猫等不同的企业合资建立了10家工厂。正如松下的一名内部人事所说，松下和金鱼的合作要到2014年结束，在此之前松下要独资还是很困难的。
企业以利益最大化为目的，跨国公司亦然。当发现现在是独资化的最佳时机的时候，跨国公司会义无返顾地一条道路跑到黑，虽然会很艰难和棘手。
那么，在滚滚的独资潮的背景下，作为中国企业的投资方该何去何从呢？这又是一个非常严肃的命题。趁还来得及的时候，赶紧培养和强化自身的市场适应能力和管理能力，寻找自己有差异化或较有胜出机会的产业和项目去经营，弱化自己的依附地位。甚至，内资也一样可以选择独资化，要么先下手收购合资公司股份，要么抛售合资公司股份，万不可因等待而被动。
