日前，世界最大的微波炉生产王国——格兰仕向外宣称，将在广东中山圈地3000亩，投资20亿元，建设年生产能力1200万台的全球最大空调生产基地，其中60%以上要供应给海外市场。这是格兰仕自2000年宣布投入20亿进军空调业后的又一次大举动，格兰仕究竟何去何从，引起业界广泛关注。

　　对于格兰仕此次大手笔“圈地”空调业的前景，笔者并不怎么看好；格兰仕在进军空调业时，事实上也如同其他企业进行多元化扩张时，犯了一个极大的错误，那就是错误的认为以前成功的经验可以在任何时候、任何行业中被随意地复制下来，简单来说，格兰仕跌入了“成功性陷阱”。

　　背景资料

　　格兰仕现在所面临的空调市场环境与格兰仕当初所面临的微波炉市场环境截然不同。1991年，当格兰仕刚进入微波炉领域时，微波炉还属于一个暴利行业，投入产出比高，市场竞争品牌少，缺少占有垄断地位的优势品牌，洋品牌虽然占据大部分市场份额，但产品价格昂贵，而且那些洋品牌对中国市场还不是很熟悉。格兰仕通过低价成本领先策略，整合国际优势资源，迅速打开了整个国际市场，也由此迅速获得了微波炉世界第一的宝座。

　　然而，空调市场毕竟不是微波炉市场，对空调市场而言，格兰仕只是一个后来者，在这个家电市场上已经存在了几十家中外著名的空调厂商。而且从企业规模来讲，与海尔，美的等企业相比，格兰仕还是一个轻重量级的选手。同时，由于品牌众多，价格大战持续不断，空调业已从早期的暴利产业走向今日的微利产业，大量空调企业纷纷转行、停产，空调价格却还在继续走低，产品利润越来越薄，甚至有业内人士警告，2004年将是中国空调业整体亏损年！

　　此外，空调属于大家电中的主要产品，整个市场容量远比微波炉市场大，LG、松下等跨国巨头严重依赖此类产品“谋生”，国内美的、格力、海尔等巨头对空调产业也是绝不放弃，空调市场竞争远超格兰仕想象；加上空调技术难度远超出微波炉技术难度，中外知名企业都已经对中国市场非常娴熟，格兰仕想凭借微波炉市场的经验，通过做OEM、ODM来实现自己的“全球空调制造王国”，简直就是一句白话。

　　专注 VS 多元化

　　英特尔总裁葛洛夫有句名言：“只有偏执狂才能生存。”格兰仕CEO梁昭贤认为，所谓偏执，就是专业专注专心。只有专，才能精；只有专精，才能强大。而这也是格兰仕之所以成功的重要原因之一。

　　在过去十年里，格兰仕始终坚持集中一点不动摇，甚至放弃了多年来经营的放弃羽绒制品，最终终于把微波炉、光波炉制造做到了世界第一，据悉，目前格兰仕微波炉已经覆盖到全球近200个国家和地区，明年在全球市场的份额将达到2/3。格兰仕靠执着、专注取得了在微波炉领域的大获全胜。

　　但是，当格兰仕宣布投入巨资进军空调业时，格兰仕就跳出了自己“专注”发展的框架，而走上了一条与其他许多家电企业类似的发展道路——多元化方式发展。我们暂且不论空调技术远比微波炉技术复杂，单指格兰仕前后投资40亿进入空调行业，40亿相当于一个什么概念？就是再造6个现有的格兰仕，相当于格兰仕年销售收入的一半。如此巨额的投资，全部投向一个对于格兰仕来说是完全陌生的行业，这不得不让我们对格兰仕空调的前景担心。

　　无论是看国内企业的实践经验，还是借鉴国际持续成功企业的经验，企业发展多元化一般是失败的，同时还要负担可能削弱企业核心竞争力和摊薄企业的合理利润的巨大风险。与跨国公司相比，中国企业的资源还很有限，也不可能承担起像一些跨国公司一样的“拆东墙补西墙”做法带来的风险。格兰仕曾经引以为自豪的“专业品质”，曾“造就卓越”，然而，当格兰仕进入空调业后，它还能坚持自己就是专业的吗？当然不可能了。

　　成本领先优势无从施展

　　格兰仕董事长梁庆德说过：我们虽然没有能力使人们富裕起来，但我们要竭尽全力通过我们的产品使广大消费者辛勤的劳动成果变得更富有价值。用最简单的话说，就是格兰仕始终坚持价廉物美、不求暴利的价值观。毫无疑问，这是格兰仕微波炉成功的第二个重要原因。

　　中国家电在国际市场上的核心竞争力就是集约化、规模化生产带来的低成本，靠的是产品的高性能价格比。格兰仕在微波炉所实行的策略就是积累成本领先策略，专心致志做微波炉，狠抓产品成本，保证在市场上实行价格竞争，价格竞争扩大了市场份额，扩大的市场份额反过来促进生产规模的扩大，获得规模经济的收益。最终，通过这一里一外的双向拉动，获得市场领先的地位。利用比较优势，整合国际价值链，以规模经济获得成本领先。

　　但是，当格兰仕从微波炉领域进入空调行业之后，它发现自己最大的优势——成本与价格优势根本无从施展出来。因为格兰仕还只是刚进入这个市场，品牌形象还没有树立，用户的认知度不够；整个市场严重的供过于求，格兰仕市场份额有限，没有形成生产规模，也无法降低成本；空调属于标准的零部件采购，格兰仕拿不到比其他厂商更低的原材料，劳动力成本不占优势。

　　因此，在进入空调行业之后，格兰仕采取的策略就是直接进入高端市场，接下去再发展更高档的产品，然后用高端产品降价冲击低端市场，扩大自己的市场占有率。即便整个空调市场上中低端产品占了70%以上的份额，即便格兰仕一直坚持提供物美价廉的产品，但是，在现实面前，格兰仕还是低下了高昂的头，推出了不锈钢豪华系列空调。格兰仕在微波炉领域获取成功的经验却根本无法应用到空调领域中来。

　　空调业不需要“垄断杀手”

　　在微波炉领域，格兰仕利用中国政策稳定，劳动力资源丰富，以及世界制造业大批向中国转移的机会，整合世界一流的生产线、装备等资源，使格兰仕成为专业化的“世界微波炉制造王国”，既满足本品牌的国内市场需求，更为跨国公司做OEM、ODM生产，通过规模化生产形成成本优势，进而派生出科研优势，然后通过性能价格比更高的差异化产品吸引更多的订单，带来更大的产销规模和更强的总成本领先优势。这也是格兰仕之所以在微波炉领域取得令世人瞩目的成就的最重要原因。

　　格兰仕进军空调领域，亦想复制自己在微波炉领域的成功经验。格兰仕把自己定位于制造，定位于“全球空调制造中心”，希望抓住世界制造业向中国转移的机会，低成本引进跨国公司的一流生产线、技术、装备等，充分发挥自己的比较优势，整合融入全球产业链中。在国际市场站稳脚跟后，再重兵强攻国内空调市场份额，为此，格兰仕决定在2004年加大投资力度，“圈地”中国空调业。

　　这种定位，奠定了格兰仕与全球200多家跨国公司和知名品牌合作的基础，也初步成就了格兰仕空调海外市场销售的业绩，据格兰仕发布的信息称，目前，格兰仕空调已经成为中国空调企业出口四强，仅次于格、美的和海尔。

　　但是，格兰仕此举很可能会遭遇重挫。空调不是微波炉，空调技术难度远超微波炉技术难度；空调市场容量超出微波炉市场容量十多倍，格兰仕集团一年100余亿的销售额在家电业中只是“小菜一碟”，除非格兰仕有“蛇吞象”的本领；空调业被众多中外知名家电企业看作自己的“命根子”，谁也不愿轻易放弃，格兰仕想整合别人，别人还想整合格兰仕呢；空调市场竞争激烈，正从无序竞争状态转向有序的、稳定的市场竞争状态，优胜劣汰是个必然的过程，行业洗牌进程日益加快，可能格兰仕还没有醒过神来，“洗牌”已经“洗”到自己身上来了；中国市场在全球空调市场中的地位越发重要，欲逐鹿全球空调市场，必先称霸中国空调市场，而格兰仕长期以来，只是利用国际游戏规则在海外市场上拼搏，对国内空调专业营销知之甚少，专业技术和营销人才更是稀缺。格兰仕拿什么来整合行业呢？

　　后记

　　格兰仕以前成功的那一套东西，对现在“赌博”空调业的格兰仕究竟有多大作用，实在难以说清楚。不难发现，几乎所有的企业进行多元化总是将自己过去取得的成就拿来做比喻。这些企业大多还是非常知名的企业，比如，美国GE，三星，索尼，等等，这些公司足够大，而且在家电业内的多元化事实上做得非常成功。

　　但是，这里有两个前提：一是这些公司都足够大，实力非常雄厚，中国绝大多数企业在未来数年内都很难达到他们的规模，比如，中国最大的家电企业——海尔的总资产只有美国GE的几十分之一。这些大公司现在需要做的就是对公司进行一些调整，寻找新的有发展潜力的产业，他们甚至可以接受长达数年、甚至几十年的亏损期，只为了有个美好的未来。中国家电企业实力都还不够，他们现在要做的是如何求得生存，如何长大，继续发展下去。二是这些公司在进入一个新的产业时，往往已经积累了大量的有关新产业的技术、人才、资本、经验等，而且经过科学的、详尽的市场调研分析，真正做到“未雨绸缪”。国内企业往往是在经营困难、或者是看着别的行业眼红了，领导人拍拍脑袋，立刻开始实施多元化进程。至于这个新产业是否真的符合自己企业，或者是经营风险等，一概不予考虑。同时，国内企业实行多元化，往往是目光短浅，功利性非常强（当然这与国内企业实力有限相关），承受不起巨额亏损。

　　这两个前提不仅是实行多元化扩张的中国企业必须时刻谨记的要素，同时也是格兰仕在进行“圈地运动”中必须慎重考虑的重要因素。格兰仕现在需要的不是如何继承它在微波炉领域的以往成功经验，而是应该考虑如何适应空调行业的特点，怎样在这个行业中立住脚、站稳，这才是最关键的。当然，这需要一个过程。格兰仕如果不能将自己的心态调整好，不定位好自己的“角色”，则格兰仕必定会在“圈地运动”中把自己给套进去，而且是陷入永无复生之地！

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