艰难的低价策略 相对中国民族饮料工业的中坚力量健力宝而言，国人对乐凯的民族情结似乎更重。但，这在很大程度上却得益于乐凯的低价位策略。
曾有网友在贴子中说：“我们就在乐凯的拼死抵抗中受益—这就是民族工业的价值，因为有乐凯在，富士和柯达永远没有机会像微软那样牛上一把。我想，就算为了你能继续有幸用到世界上最便宜的富士和柯达，也应该时不时用一下乐凯。”事实上也是这样，正是因为乐凯还在有些悲壮地扛着红色中国的猎猎大旗，我们才能以不到20元人民币买到在美国本土需要3-5美元的柯达产品。甚至有人因此测算过，乐凯打破洋垄断的存在，为每年照相的中国老百姓至少节省了10亿元人民币。
民族情结使乐凯相对柯达、富士、爱克发，具备了独特的本土优势，但是，乐凯的低价大旗又能扛得了多久？
乐凯目前的总资产在30亿元左右，其母公司的年销售收入在15亿元左右。这样的实力当得中国特大型企业称号，但相对柯达、富士等对手而言，却是不容置疑的小兄弟。实力比对手小，市场占有率及基于此基础上的年销售额比人家小得多，利润也微薄得多，乐凯能用于技术研发、市场扩张、品牌推广的钱自然也就有限。投入不足，市场份额和市场收益当然会大受影响。也许，正是因为如此，乐凯的低价大旗尽管已矢志不渝地扛了多年，但其市场综合份额仍远低于柯达和富士。
应该说，乐凯已经认识到了只走低价路线的弊端，并开始抱着强烈的信心向中高档彩卷市场发起了冲击。如，乐凯将其新品“彩神100”、“超金200”的彩卷和“彩晶人像”放大纸的建议零售单价定在了14至16元。但是，乐凯需要解决的恰恰也是中高端产品的营销问题，在低价策略和主要靠低价赢得的民族情结之下，乐凯面临破旧立新的惊险飞跃。
网络之困 富士在80年代曾为自己赢得了中国大陆市场近70%的市场份额。它采取日本生产、中国代理商负责销售、各省市的下游代理商负责深度分销至零售商的垂直型营销渠道。但在90年代后，富士的市场地位就逐渐让贤于柯达。因为，柯达采取了更符合中国市场实情的分销策略—扁平化市场分销。
在柯达的深度市场分销中，主要采取了销地产+区域分销+零售商+快速彩扩店扩张的方式进行。在快速彩扩店的扩张策略中，柯达紧紧抓住了国内中小投资者创业致富自己做老板的心理，乘特许加盟东风，推出了“九万九当老板”的典型攻略。这使得柯达快速彩扩店体系迅速发展到中国700多个城市6000多家彩扩店的超大规模。另外，照目前每天3-4家的增长速度来看，柯达的快速彩扩店极有可能在2003年达到10000家。
富士垂直型营销不敌柯达扁平化市场分销的后果是，直接将柯达推上了中国感光材料业市场老大的宝座。有资料显示，柯达的市场份额曾一度达到了63%以上。同时，乐凯经过近几年的努力，也在这场改朝换代之中，挣得了一部分市场。
目前的乐凯，在全国设有华中区、东北区、西南区、华南区、华东区、西北区等六大市场部，管辖着遍布全国的三十三个销售分公司和三千多家连锁经营店。乍看这个营销网络，似乎很庞大。但是，将之与柯达、富士相对比，乐凯的网络尤其是终端网络发展水平仍然不在一个量级上。其实，乐凯如果不能及时、有效地解决下述怪圈，其妄图凭借特许连锁经营、与爱普生合作 “数码快乐印”等等方式进行快速扩张的梦，就极有可能大受影响。
是否举白旗 从1994年，柯达向中国感光材料行业提出合资意向起，汕头公元胶卷厂、福建福达胶卷厂等几乎所有的中国民用感光材料企业，都相继搭上了柯达“全行业合资计划”的列车。现今，在柯达、富士等行业超级巨头对中国市场的生吞活剥之中，能举起中国感光材料业民族大旗的，唯有乐凯。眼见着同胞兄弟纷纷向外强举起了白旗，相对于“黄绿巨头”，在市场开拓、产品研发、生产成本控制等方面仍存在较大差距并且势单力薄的乐凯，难免心生困惑。况且，乐凯还会面对更多、更现实的诱惑。因为，仅凭乐凯在中国市场举足轻重的地位，就足以引得柯达、富士等任何一家巨头向它大伸橄榄枝。
几年前，柯达曾向乐凯抛过绣球。但是乐凯的合资三前提—必须保持乐凯的品牌、必须有经营决策权、必须控股，却与柯达的合资三原则—51％控股、用柯达商标及其控制经营权针锋相对。双方的合资计划最终流产。
或许富士能接受乐凯的合资前提。因为，在市场运营、技术、管理等方面都还弱于柯达的富士一旦拥有了乐凯，便能狙击柯达的扩张和对自己的蚕食。在去年的年初，乐凯和富士确也传出过合资的消息：富士以货币、技术和管理入股，持股比例为49%，乐凯以厂房设备入股，持股比例为51%。应该说，乐凯在当初的合资消息中坚持住了自己的原则，打了胜仗。但一年多时间过去了，当初传得沸沸扬扬的乐凯、富士联姻，仍只是镜中花水中月。
乐凯到底在想什么？是想继续扛起自己红色的大旗与黄色柯达、绿色富士周旋到底？还是在等待举白旗的最好条件、最佳机会？抑或是怕自己举白旗了，却最终成为了民族工业的“罪人”，将“乐凯”品牌给丢了？
负荷了太多民族情感的乐凯，不管让谁为它做出合资与否的决定、向柯达或富士发出议和之约，都不是一件容易的事。
先取柯达还是先取富士 乐凯在“黄绿红大战”中所处的地位非常微妙。它既是中国感光材料业硕果仅存的民族品牌，也是平衡柯达、富士之争的重要力量。但不论怎么说，目前的乐凯，就处在柯达和富士的左右夹击中。
造成这种情况的原因，不仅是因为乐凯是柯达、富士霸占中国市场的敌人，还因为乐凯自己一些上下求索、左右突击的作为。如“数码快乐印”与柯达的快速彩扩店针尖对麦芒，而低价利刃“10元风暴”的敌对目标，却又直指富士。
综观乐凯之举，它可能还没下定决心先主攻柯达，还是先力打富士，抑或是将自己的力量一分为二，同时攻向柯达与富士。这个问题的清楚与否，直接影响着乐凯在财力、人力、物力等方面的投入方向，直接影响着乐凯攻守的战略、战术方向。因为，柯达、富士的市场地位、运营策略、战略目标等等各不相同，这也意味着它们的遇强反应将会大不相同。
先攻谁更有把握？能带动谁一起攻守？不能带动的话，它又将会有什么样的动作？被主攻的对手遇到这种情况，又会有什么样的反应？对于乐凯来说，现在确定主攻对手已刻不容缓了。
在《中国乐凯胶片集团公司2001-2010年发展战略》中，乐凯计划用十年努力为自己重点培养六种能力，即适应市场的快速应变能力、完善的营销和服务能力、强大的科研开发与创新能力、有竞争力的成本控制能力、文化整合能力、全球拓展能力。如果，乐凯能明明白白认清上述问题，解决好上述问题，那这几种能力的修炼可能就容易、顺利得多了。因为，这些问题，正实实在在地影响着乐凯生存、发展和扩张的能力，正实实在在地影响着乐凯行走、奔跑的方向。
原文发表于《智囊》2002年第11期
