现实中，我们可能经常见到如下的一些场景： ·在某个年销售额上亿的企业，公司负责人正站在大门口与收废纸的大妈讨价还价，目的仅仅是为了多卖几毛报纸钱，而与此同时的是，一大堆极为紧迫的报告正在等着他的批复。
·在某个标榜组织架构完善、岗位细分明细的企业，当家人跨过了自己的中高层管理者，正忙不迭地直接指挥、安排着销售部、市场部、人力资源部及其生产车间里的基层员工的工作，而另一边，一个重要的商务谈判正在等着他。
·在某个项目小组或者是部门，负责人事无巨细的从早忙到晚，而他的下属们有的正在喝茶看报、海阔天空，有的正在因为找不到信任、锻炼和发展的机会，而思考着如何撰拟辞职报告。
这些都意味着什么呢？它们实际上都在说明同一个问题，那就是：在许多的企业中，曾经在我们的创业过程中、在评价管理者忠诚与负责态度上……被赋予过积极意义的亲力亲为，难以甚至是不再适合企业迈向更高台阶的进升发展，而成为了一种影响企业经营、管理绩效的病，更确切的说是一种企业惯性病。
亲力亲为沦为企业惯性病之后
是病当然会有危害。
我们不妨试想：当一个项目小组的组长、一个部门的负责人或者是一个更高层的管理者把持住大小事务忙得一塌糊涂的时候，下属们不但得不到锻炼、放手去干和成长的机会，即使有这种机会了，也会由于管理者的“贴身”支持，而可能产生压力感和得不到信任的认识，这又会继续的影响团队成员的主观能动性与创造力，并使团队合力作战的精神与默契难以得到培育，以及增多了人员的不正常流动。而管理者们自身呢？也会很快的陷入孤劳无援、顾此失彼、轻重不分、全局观缺失的管理智障中。
如果是企业的掌门人，亲力亲为不但会影响到企业的管理秩序和管理平台的升级，影响到经营的绩效，还会因为将自己沦陷于完全可以交由职员去办的琐碎事务中，而可能丧失许多使企业发生量变、质变的机会。但是，话说回来。不论是何种层级的管理者，一旦患上了亲力亲为病，就可能在忙的忙死了，闲的闲得想辞职（尤其是有竞争力的能力性员工）的氛围中，更可能忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错的可能（尤为糟糕的是，如果用对人去做事，这些错本可以避免），与此同时，在对一些属于自己正常事务范畴之“大事”的处理上、在对市场机会的把握上，进一步错失机会、延误战机。说直白点，就是越想通过亲力亲为做好一点，就越做不好事情，越想眉毛胡子一把抓，就更加是什么都难做好、问题丛生，越难提升团队及企业的经营、管理绩效。
这是个难以自拔的怪圈，这也让他们身边的许多人（不论是工作或事业伙伴，还是亲朋）为这些企业所有者及其管理者担心，就如下面这封读者来信中所描述的一样，在企业赢利机会越大、越多，企业团队越需要忙活的时候，这种担心就更大。
李老师您好：
……我的先生现独立经营一个家具厂，通过几年的努力，也有了一点点规模，但总觉得有些力不从心，每天起早贪黑很是辛苦，但厂里总是搞不顺当，资金也运作的不好，管理也不到位，库房管理也有挺大的漏洞，其实他的订单还是不少的，但接了单我就担心他的生产环节，总是会有这样那样的问题，尤其是在接了大一些的订单，我的担心会更大一些。
……
X 静
这些影响下属、管理者及企业成长的危害，就出发点及本心来讲，显然不是一个志存高远的企业老板及其管理者所愿意看到的，可是，怎样才能帮助他们解决亲力亲为这种惯性病呢？
这得先查根究因，从亲力亲为惯性病的病原谈起。
亲力亲为缘何沦为企业惯性病
为什么说亲力亲为不仅是一种病，还是一种企业惯性病呢？
通过研究众多患上亲力亲为惯性病的企业，我们发现，这种病的病根主要来自如下几个层面：
一、企业发展层面
对多数企业而言，在创业期因为资金、人力资源及抗风险能力十分有限，企业当家人及其管理骨干，通常都需要亲自操刀处理大小事务。在经过这段时间的艰辛后，亲力亲为被当着了一种未经加冕的，意味着始终保持艰苦创业、展业精神的良好传统，深深的潜伏于他们的心中。
即使是到了管理架构及体制完善、岗位设置明细的阶段，在经营、管理道路上发久了力的亲力亲为，也难免不保持惯性，让企业当家人及其管理者们收不住自己的脚与手。
二、管理体制层面
与上一种情况有所不同的是，尽管许多企业或许都走过了第一次的创业期，但由于受规模仍然较小的限制，以及出于缩减管理层级、减少成本，让员工一专多能等考虑，在管理体制上，仍是组织架构不完善、岗位设置及描述模糊、管理制度和业务流程粗线条，致使一些本该设置的职位没有，应该细分和下放的责任、权力，仍然集中于更高层管理者及其老板自己手中，而这就进一步的促使他们不得不在许多事务上，亲力亲为的继续下去。
而单就一些管理者而言，目前许多企业的考评中所盛行的管理者个人绩效所占权重过大的问题，也加大了他们沉溺于更多具体事务的可能性。
三、文化层面
在华人圈内的企业文化中，一直潜伏着企业所有者及高层通过下属的亲力亲为程度，来评判其工作是否负责、努力、认真，对企业是否忠诚的意识，而管理者的平级同事与其下属，也习惯性的以某人是否亲力亲为，来参照规范、约束自己的行为。这同时也说明了亲力亲为是可以传染的，比如企业的老板及直管领导是一个热衷亲力亲为的人，下面的管理者们为了与他们合拍，就可能跟着战战兢兢的变得亲力亲为起来。
这些亚文化陋习，使亲力亲为有着近乎坚不可摧的土壤，并可能在一代又一代的管理者中得到传染与延续。
四、企业所有者及其管理者层面
从企业所有者角度讲，几乎所有的老板都是经过一番堪称刻骨铭心的艰苦创业，才获得了一定的发展与成功的。在这个阶段，许多的企业所有者都是在大事小事亲自上阵的习惯中迈向更高台阶的。
于此背景下，众多企业的当家人都潜意识的臣服于：
·创业难，展业、守业更难，就更需要谨慎，而惟有自己亲自操刀、过问更多的具体事务，才似乎更放心更有保障性。
·企业所有者及其管理者性格多疑，对自己职员的能力和工作态度始终缺乏信心与信任感，希望通过亲力亲为能够降低用人风险，把持住企业及自己领导之团队的方向和局势。
·在用人的经历中，曾经受到过类似于兄弟翻脸，极为信任的核心骨干背叛等问题，心里有着不亲力亲为看紧点，就会出大问题的想法。
·就更多的管理者而言，他们中的许多人除了向上面效仿之外，还为了向领导表白自己，向同级证明自己，向下级标榜自己及其在下属面前尽快树立起自己的威信（尤其是那些外来的管理人才），甚至是为了防止下属超越与威胁到自己，都不自觉地采用了亲力亲为作为达到目的的途径。
其直接的表象就是习惯大事小事一把抓，让自己如拧紧的发条始终处于忙碌之中，而他们的下属，却一直难以接触到核心事务和得到更大的锻炼，在打杂和主动（反正领导自己会顶上）或被动的偷闲中，插科打诨的虚度时日。
正是因为上述原因，在我接触过的许多企业所有人及管理者当中，尽管他们都清楚亲力亲为所可能带来的伤害，但想改却又始终难以突围而出。因此，除其自身努力之外，这些人还需要身边有份量的人（可能是股东、合伙人，也可能是其他的管理者，以及能够给他们及其企业的经营、管理活动带去影响的亲朋）给他们带去帮助，如给以提醒、建议、督导及鼓励。
