2003年1月，成都麦德龙抛出“临时会员制”后，紧接着又打出了“限量抢购牌”，真实体验了一下“家乐福”式的零售刺激。
而在此之前，武汉麦德龙早已初尝“甜蜜”：周六，周日，在麦德龙超市购物不需会员卡。
但在天津，2002年12月，其麦德龙天津红桥商场正式开业。当一些普通消费者想进去领略一下德意志仓储超市的气派时，却被其门外“限会员入内”的一纸告帖拒之门外。理由很简单。超市内部2. 5万种商品与他们只有间接而没有直接的销售关系，他们只属于麦德龙的目标顾客，即当地9万多名中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府团体等专业顾客。
这是麦德龙的规矩。
在本土化呼声日渐高涨的情况下，麦德龙似乎已不胜中国零售市场的凛凛寒气。成都、武汉、重庆纷纷异轨，麦德龙的华中棋局正悄然变招。
变阵破冰。成都麦德龙现任总经理汪祚文并不承认这个说法。他称：专业客户批发卖场是麦德龙的立身之本，麦德龙仍会走专业客户批发的路子，临时会员制仅是成都麦德龙反馈消费者的一个活动而已。
但事实并没有如此简单，麦德龙此举应是一种无奈的尝试。甚或是一种妥协。
身陷泥潭
麦德龙是世界第一的现购自运制的商业集团，于95年来到经济高速发展的中国，与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。但8年中国路，麦德龙走得并不顺畅。
麦德龙的业态定位是仓储式超市。其是一种储销一体、低价销售、提供有限服务并采取自我服务销售为主的零售业态。会员制和低价销售是其主要特色。为吸引尽可能多的固定会员以扩大规模实现低价，麦德龙不得不借助扩张。但事实上麦德龙的扩张之路颇为艰难，这里面有政策因素。国家经贸委新近发布的《全国连锁经营“十五”发展规划》中，就明确规定：重点发展食品超市、便利店、专业店和专卖店，合理规划发展现代大型超市，并限制大卖场和仓储式商场的盲目发展。截止到2002年底，麦德龙也就16家分店，这使它由于规模限制而引起的单位摊销成本一直居高不下，低价的优势难以真正显现。
此外，由于业态的要求，麦德龙各商场占地面积约为70余亩，营业面积1万多平米，有400多停车位。对于营业面积仅近万平米的麦德龙，400多停车位是否太过浪费？尽管这是出于长远的战略考虑，因为随着城市“有车族”的增加，“提箱消费”将会成为一种时尚，停车场将会成为零售业竞争的一种稀缺资源，但这种长远的战略设想却给现实的麦德龙各分公司带来了负担，因为要长期承担这种非盈利超前设施的摊付成本，这对倡行“薄利多销”的麦德龙无疑是雪上加霜。
麻烦并不仅于此。仓储式超市一般采取以专业顾客为对象的会员制，这是它区别于其他超市的最大特点。但与沃尔玛的山姆会员制超市不同的是，麦德龙定位于不收会费的专业从事企事业单位服务的会员制，依靠商品的高周转、付款期的相对延长和经营成本的降低来获取利润。这是有相当经营难度的。尽管麦德龙现购自运制是全世界最成功的，但在中国却似乎障碍重重。因为在中国，由于传统批发市场经营的粗放，结算采用“透明发票制”几乎是不可理喻的。而麦德龙的发票上，清清楚楚打印着所购商品的数量、品种、价格、购物日期等，一些采购员想在发票上模糊一点，根本不行。因为麦德龙在全国的连锁超市都采取这种统一的货物管理系统。有数字表明，麦德龙每年由此流失的购买额不下3000万。尽管麦德龙是照章办事，但在市场经济尚不健全的中国，它的执着会导致目标顾客的大量流失，这种分流使本来市场细分后为数不多的目标顾客更显不足，甚至无法满足盈亏平衡点的最小需要量。麦德龙的尴尬由此可见一般。
险象环生
涉身中国以来，麦德龙一直活动在华东地区，其店面布点也大都在此区域。这使其物流系统有着明显的地域局限性，难以支撑其全国扩张战略。2002年，锦江麦德龙重组了公司的整体架构，分别以上海、北京、广州、武汉为区域总部所在地，设立了华东、华北、华南和华中四大区域，以适应公司未来几年的扩张需要。但麦德龙在华中地区的市场营运并不理想。因为像武汉、成都、重庆等中部城市，市场竞争激烈程度并不逊色于沿海，这使其一开始便面临着一个较高的进入门槛。况且华中麦德龙分支由于难以很好的享受总部统一物流系统所带来的成本节约，本身便已进入了一个成本高位区。它低价的竞争优势被各种计外成本所隐没，又身处在一个竞争激烈的商业环境中，却要以“一种尝试而不是无奈更不是妥协”来搪塞业内人士的疑惑，这似乎有点“此地无银”的造作。
麦德龙走着一招险棋。
麦德龙称，这主要是让更多的人了解麦德龙的营运模式，以让更多的人接受麦德龙模式。消费者认知后不一定会接受，麦德龙首先陷入了一个逻辑推证的误区。事实上，对于同一种业态，业态锁定的目标顾客和非目标顾客对业态的期望是不同的。因为业态的承载形式与其定位是整合的。于麦德龙来说，普通顾客的引入也许会在短期内给销售额带来刺激，但从长期来看，这无异于“引狼入室”。由于仓储式超市的业态定位服务于专业顾客，它的产品往往以箱、件来计量，它的货架陈列高大而宽敞，它的卖场布局简陋而空旷，它的顾客是自助而有限的，对于已习惯了综合超市“立体式”服务的普通顾客来说，他们会感到不满。他们会抱怨产品可选项太少、量太多、货架太高、卖场太冷清、服务不周到。这种抱怨是极富感染力的，它的蔓延会给麦德龙带来破坏性口碑，这种口碑不仅仅存在于普通顾客中，更会影响到自己的专业顾客。其实，有时候，距离也是一种美，麦德龙的执着给顾客所造成的神秘感，在中国文化中却是一种良好的操守，它会给麦德龙传递利好的口碑。但麦德龙已然弄巧成拙。
此外麦德龙对普通顾客的“逢迎”极可能导致自己的专业顾客的不满。为了迎合普通顾客的偏好，麦德龙必须时不时来点“家乐福”式的激情。如限量抢购、大减价。这种刺激会导致卖场的拥挤，不利于专业客户大宗货物的操作。有时候，“剂量”过大时，还会导致缺货。如2002年10月南京麦德龙的降价风暴中，像“耐克”运动服、“花花公子”运动鞋等少数商品就出现了缺档，这对专业顾客实是一种伤害，这种伤害的持续极易导致专业顾客的流失。
再则，麦德龙在吸引普通顾客的过程中，也会加大其服务成本。为了维护卖场的正常秩序和货物安全，麦德龙必须增加相应的保安人员和防盗、防火等安全措施，这显然会分流一部分专业顾客的服务资源，导致专业顾客服务水平的下降。如果采用横向弥补的办法新聘人员，这部分新聘员工的培养、训练管理等费用又将是一笔开支，而这笔开支对麦德龙长远的战略发展是毫无意义的。据全球著名调查公司AC尼尔森近期发布的年度“购物者趋势调查”结果显示，在我国众多零售业态中，超市、大卖场最受青睐。80%的中国消费者每周光顾超市或者大卖场，但却缺乏对单一门店的情有独钟。这就是中国消费者的顾客忠诚。在专业服务普通顾客的综合超市和大卖场都集客乏术的情况下，麦德龙还有必要半路杀出吗？如果麦德龙一意孤行，只会眼睁睁的看着专业顾客渐渐流失，使其业绩下滑，当它继续加大普通顾客服务力度时，专业顾客继而再进一步流失，如此循环往复。定位的迷失，会使其陷入零售业界著名的“螺旋灭亡怪圈“。
一招不慎，全盘皆输。麦德龙浪子回头，尚不为晚。
困境突围
2003年1月15日，会员制仓储式商场的鼻祖——万客隆又重操旧业，再度扛起了批发大旗。四年沉默，万客隆终于承认自己走了一条弯路。
麦德龙是否要重导万客隆之覆辙？
零售企业的核心竞争力常集中表现为企业获取、占有和维系目标顾客的能力。麦德龙在长期以来惯用的“低价获取、连锁占有、会员制维系”的战略遭受了暂时挫折后，便寄希望于以妥协求生存，这让人不得不怀疑其“德国式意志”的坚韧度。
事实上，麦德龙的战略设计以及其业态定位在中国零售市场是有其竞争力的。麦德龙所遭遇的困难是当前仓储式超市在中国发展正常的“蛰伏期”。在中国的零售市场格局中，超市、批发市场、农贸市场一直是仓储式超市或正面或侧翼的市场觊觎者。当年万客隆被迫转型批零兼营甚至以零售为主时，个人会员最高时占到顾客比例的95%以上，而面向专业顾客的批发销售却只占了20%—30%，随着众多内外资超市、大卖场的纷纷出现，万客隆专业顾客流失的同时，个人会员也开始逐渐减少，万客隆演绎了一场活生生的“螺旋灭亡怪圈”。
脱离企业核心竞争力所取得的市场优势是短暂的。这是企业发展颠扑不破的真理。企业的定位是建立在自己的核心资源基础上的，一旦定位迷失，失去了核心资源的支撑，企业势将四面楚歌。而综观今日中国之零售市场，市场竞争的激烈已不容许企业有丝毫的偏差，更何况是企业战略方向上的偏差。
麦德龙仓储式超市周围环伺的，是一支支实力强悍的劲旅。万客隆的易帜也是出于此因。由于包税制和长期存在的购买习惯，以低价著称的批发市场已经成为了中国批发行业中最强大的“堡垒”。有关专家认为，由于我国农业发展的滞后和大量乡镇企业的存在，中国传统批发市场在相当长的时期内还有其生存空间，仓储式超市和批发市场在零售业界还将持续共舞。就目前情况来看，中国仓储式超市实处在一个进退两难的尴尬境地：进，要接受批发市场的正面挑战；退，要面对超市和农贸市场的侧翼攻击。
但麦德龙是有其优势的。零售专家张春生指出，从批发市场和仓储式商场对上游商品的整合来看，越标准化、规范化的业态形式，越有利于产业的整合和品牌化，因为它们门槛很高。麦德龙在这方面显然有着传统批发市场难以比拟的优势。随着众多批发市场由于假冒伪劣、偷税漏税、藏污纳垢而受到中国官方的整治，规范化的仓储式超市开始受到了人们的青睐。同时，其目标专业顾客中企事业单位采购的日益规范和规模的日益扩大，也使仓储式超市的市场有效容量与日俱增，麦德龙的漫漫极夜似乎也将走到尽头，而此刻的麦德龙似乎挺不住了。
“中国这个市场已经不容许观望了，必须加速。”锦江麦德龙现购自运有限公司总裁杜哲思如是说。麦德龙的确是在加速：2003年麦德龙将新开7家现购自运制商场，到2005年将有40家投入正常营运，这是麦德龙正规的战略步骤，以物流来支撑连锁，以连锁来扩大规模，以规模来实现低价，以低价来获取顾客。如此看来，麦德龙在华中地区的变脸实属异数。其实，对于“蛰伏期”的麦德龙来说，当务之急是减少体耗，即控制单位成本，其实现途径无非是通过规模的扩大或借助内部资源的整合。麦德龙的华中变局也是一种资源调整，不过它不是将资源向主营业务收敛，而是将资源自主营业务发散，这只会导致企业运营成本的提高，对当前麦德龙是百害而无一利。
也许对麦德龙来说，这个茫茫极夜太过漫长，但时间的考验，也许会让自己更加坚强。麦德龙当前所要做的，就是保存和发展自己，已迎接黎明到来的第一线曙光。自乱阵脚，只会得不偿失，这是极夜生存的基本法则。
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