作为零售业态的一支劲旅，折扣店在世界的发展早已如火如荼。
在近年来美国商业企业排行榜中，前5位中有3家的主力业态是折扣店。长年高居榜首的沃尔玛，来自折扣店的收入就占其年销售额的50% ；在欧美大型零售商中，百货、超市、折扣店、大型专业商店几乎四分天下，目前荷兰四大折扣店在全国已拥有1000多家分店，德国零售业中主题折扣店也占到了销售额的20% 。
据有关方面统计，1997—2002年，30家国际最大的食品零售商超级中心扩张速度增长了62% ，其中折扣店增长了25% ，主要扩张地是拉美、中欧和东欧以及亚太地区，中国势将成为折扣店的重要发展国。
2003年5月，联华折扣店登陆上海，正式打开了中国折扣店发展的帷幕。
联华计划2003年底在上海发展50家左右，并争取在5年内迅速发展到300家；紧步其后的华润万佳也兴致勃勃的宣布到2006年要开折扣店300到400家，并进一步将折扣店定义为集团三大战略业态之一；同时，深人人乐、深民润、深农产品等区域零售巨头也紧锣密鼓的加快了进军折扣店的步伐。
而在此之前的2002年8月中旬，落户天津和平区，总面积15000平米的经营折扣商品的南希极玖超市，曾大打招牌，公然宣称：我们是全国首家折扣商品超市。这使许多人倍感困惑，什么是折扣店？如果经营打折商品的就称为折扣店，那么折扣店还是一种业态吗？根据有关专家的总结，所谓折扣店，就是以销售自有品牌和周转快的商品为主，限定销售品种，并以有限的经营面积有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供“物有所值”的商品为主要目的的零售业态。很显然，不要说南希极玖，即便是牵手国际折扣巨头联华，其新开业的折扣店，也是名不副实。
折扣店既然名曰“折扣”，低价自然是其制胜的法宝，是其业态的生存利基。它与中国传统的打折销售最大的不同在于：低价是一种战略，而不仅仅是竞争的手段。折扣店价值创造的全流程都是建立在“低价”的业态利基之上的。为了实现低价，它将目标顾客锁定在经济型、品牌非时尚的消费者；它采用双品牌策略，即经营60%—80% 的自有品牌和最畅销品牌；它在产品品种、选址和卖场布局以及促销等环节上尽可能简约，这一切都是为了尽可能降低成本。而新生的联华折扣店，自有品牌商品只占到了20% 左右，这种天生的残缺是难以发挥真正折扣店的“低价”威力的。
折扣点本土化SWOT分析
一、本土化优势
从业态绩效考量的角度来看，折扣店至少有两大优势。
1. 集客力优势。 由于以“低价”作为其核心竞争力，在大众经济型消费占主导地位的中国市场，其可以最大限度的吸引消费者眼球；由于折扣店在低价的同时，倡行一种节约型的品牌消费，其可以更好的满足经济拮据的消费者对品牌的追求；由于其经营面积、品种等介于标准型超市和大卖场之间，这使其可以在有限的空间里，以双品牌策略灵活的适应消费者个性化需求，而又不会大幅的增加成本。
2. 效应力优势。 折扣店源起于20世纪50年代，在其他零售业态发展已臻成熟的格局下，折扣店能够在市场的夹缝中顽强的生存并获得长足的发展，这说明其低价的生存利基是有其优越性的。而为了实现“低价”生存，折扣店必须具备更优的成本控制技术。因此，其选址的首要条件便是交通便利，并以经营不景气或即将关门的中小规模商业设施为主；其占品种60%—80% 的自有品牌，能够最大限度的降低成本，而又不至于挤压大众畅销品的生存空间；经营上尽量少用陈列架、低投入、少用人、少做促销、不延长营业时间、不设大型停车场，尽量少用现代化的经营手段等，使其单位成本之低令其它竞争业态很难望其项背。
二、本土化劣势
折扣店的优势是借助成本来显现的，而在中国，这种成本优势在短期内还将无法显现。
因为折扣店的成本节约，在单店控制上并没有太多的挖潜空间。它必须借助连锁，在大规模的扩张中，实现采购配送的共享节约。但在中国，连锁企业普遍偏小，实力薄弱，再加上地方政府的政策制约以及目前中国物流系统运作效率的低下，折扣店要迅速扩大规模，并进而享受规模化的成本节约，还不太现实。
同时，在中国，同一供应链上的竞争相当激烈，零售毛利率本来就很低，折扣店大幅折价的空间非常有限。另外，受折扣店经营管理技巧和专业人员缺乏的约束，折扣店单店绩效很难胜出有着“一站式购物”竞争优势的大卖场、超市等竞争业态，这给其扩张也带来了一定困难。
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