但很多市场分析家却并不为星巴克所勾画的美好图景所动，他们的态度并不乐观，他们认为，星巴克当下正艰难的承受着市场饱和的压力。如在饮用咖啡成风的西雅图，每9600人中有一个星巴克；在纽约曼哈顿区24平方公里的范围内，有124个星巴克商店，即每1200人共享一家，由于竞争者的争相蚕食和整体经济环境的不景气，星巴克为控制市场份额而采用的密集布点策略大大提高了它的盈亏平衡点，星巴克开始倍受“星巴克泡沫太多”的质疑。起码在现在的日本市场，星巴克的“无处不在”正使其遭遇寒冬的煎熬。

　　除美国之外，星巴克连锁店在日本的扩张规模是最大的，在现有的466家分店的基础上，星巴克特有的“环形的、黑绿相间”的标识将在2003年再次贴在新增70到75家连锁店上，这个数字与日本星巴克历年的增长速度形成了鲜明的反差。取截至2003年3月31日的上一年度的数字比较，上年度，星巴克开设了108家分店，与之相比，如今星巴克增开新店数量明显放缓，减少了1/3，日本星巴克的股价市值也在过去12个月里缩水了近2/3；上年度，星巴克已净亏损4.54亿日元，相比一年前创下的7.35亿日元的利润，销售额已是大不如前，现在星巴克开张一年以上的店面销售额下降了17%。

　　星巴克的全球扩张正遭遇挑战。

　　1986年，霍华德·舒尔茨购买并改造了星巴克，17年后的今天，星巴克已经成长为了全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂以及著名的咖啡品牌，它是2002年8月5日《商业周刊》发布的全球100个顶级品牌中增长最快的品牌之一。在华尔街，星巴克是持续增长的典范，它的股票（包括4次配股）上涨率超过了2200%，其总回报超过了老牌的蓝筹如沃尔玛、通用电气、百事可乐、可口可乐、微软和IBM。

　　有许多人分析认为，是星巴克所刻意营造的“体验式消费”成就了星巴克的传奇。无可否认，以咖啡为主营商品的专业零售连锁商，由于缺少突显于竞争对手的专有技术，其所提供的咖啡及附加服务的独立性并不强，极易遭致竞争对手的模仿甚或进一步的改进和超越。为了在与竞争对手的角逐中鹤立鸡群，特色独显，星巴克营造的“体验式消费”几乎成了星巴克特有的代名词，为什么会这样呢？其实，几乎每一个咖啡零售商都知道，咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染消费者，并形成良好的互动。如左岸咖啡立足于广告人专业沟通场所的文化营造就相当成功。与之不同的是，星巴克所集聚的是一个更为广泛的顾客群，它将自己定位为独立于家庭、工作室以外的“第三空间”，它的目标市场是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。这一个消费群体对消费场所和对象的挑剔是各细分消费群中最为极端的，星巴克能将之深深的吸引并甘愿长期拜伏在自己的石榴裙下，显然存在着较“体验式消费营造”更为深层的东西。

　　（1）获取顾客——4P组合

　　星巴克营造的体验式消费的独特性，显然是星巴克拓市的竞争利器，这一利器实际上是由一系列最为基本的营销元素组合而成的。

　　星巴克将价格定位为“多数人承担的起的奢侈品”，并秉承“努力工作，积极享受生活”的价值主张，显然，其已将一大部分没有足够经济实力和不注重生活情趣的消费者区隔在外，这与星巴克高端咖啡消费场所的市场档位并不排斥。如此，星巴克可以集中精力更好的服务自己所集聚的核心目标消费者。在星巴克，其所提供的产品组合非常的丰富。 除了精制的咖啡饮品和糕点，星巴克还向消费者提供现场钢琴演奏、欧美经典音乐背景、流行时尚报刊杂志、精美欧式饰品、咖啡知识介绍等配套“消费品”，表面上似乎很杂，但定位思路相当清晰——为白领提供更高价值的享受。由于咖啡饮品是其主力盈利产品，为了确保星巴克咖啡的盈利能力，在基本的品质保证和工艺创新之外，星巴克顺应时令、口味的新品推出可谓是动作频频。从一开始的拿铁、卡布其诺、摩卡到延伸变化口味如焦糖拿铁，再到圣诞节的太妃榛果拿铁，以及最近新上市的Starbucks Doubleshot Tom（冰摇双份浓缩咖啡），星巴克致力于主力饮品的魅力营造一直没有间断，这使它较竞争者得到了消费者更多的欣喜和青睐。

　　当然，在渠道开拓上，星巴克自创业伊始就毫不懈怠，除了通过合资公司、许可协议、独资自营进行主力市场开拓外，星巴克还会较多的借助战略联盟等方式进行侧翼渠道的挖掘，如其与书店、学校、医院等的合作，这一切使得星巴克品牌能够尽可能广的范围内实现与目标顾客或潜在顾客的亲密接触。

　　此外，为了增添星巴克的吸引力，星巴克也会时不时在促销上玩些花样，给顾客一些惊喜，如充当赠品的咖啡豆、咖啡茶等，如搭赠销售的贺卡、音乐、三明治等，在顾客心中，星巴克永远是新意十足。

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