本刊记者 易水寒/文

　　“日本人对质量的认识，与欧美完全不同。”王明舰教授指出：“举个例子，在美国企业，一个同心轴长度在48mm到50mm之间，都属于合格产品。但是在日本企业中，如果标称这个范围之间的产品都属于合格品的话，那么，日本企业生产的产品肯定会主要集中在49mm这个区间。”

　　日本人对产品质量的严格要求，是精益求精的。据日本神钢集团人力资源株式会社社长增田和朗先生介绍，在日本神钢，质量管理是深入到每一个员工血液中的事情。对于质量的管理，是每一个员工必要的责任。如果一个员工发现任何一个工序上出现了任何一个问题，他都会努力的向相关人员指出，直到问题真正解决为止。

　　“这也是我们日本企业最值得骄傲的，我们拥有可能是世界上最好的员工。日本企业为这些员工骄傲，这些员工也以企业为荣。”日本企业员工对企业的责任感，与中国员工有着显著的区别，这种责任感使得日本企业的高管层能够从日常生产管理中脱身出来，将精力更多的放在企业战略和市场经营方面。在日本很多企业，生产线上每一个生产组，都会有一个专职组长，来负责处理各项生产过程中的进度调整和生产改进。在中国往往由生产主管主抓的质量控制，日本企业在生产组长这个环节，就已经解决了绝大部分，剩下一些需要不同工序协同解决的问题，通过“鱼缸会议”或者“QC小组”，几乎全部能够在基层得以解决。快速反应、自主管理可谓是日本全面质量管理(TQM)得以全面推行的主要文化基础。

　　同时，对于质量的要求不仅仅是日本企业的追求，更是日本政府大力鼓吹和催动的一项关乎日本商业命脉的重要举措。自1950年戴明博士进行了一次为期9天的讲座后，质量控制，便成了日本举国上下公认的使日本制造走出低端形象泥沼的救命稻草，为了推动戴明质量管理方法在日本的推行和实践，日本政府于次年支持设立了“戴明国家质量奖”。该奖项推出以来一直严格按照标准进行评选，每年获奖企业不过1-2家，这些企业创造的质量管理方法在实际中进行应用并获得显著的成功。随着质量奖的获得，这些行之有效的方法被继而推及到其它企业，使日本生产企业得到总体的不断进步。

　　信息块

　　鱼缸会议：一种不同群体和部门达成协同解决问题的成功模式。不同群体本着合作精神，一起分享各自的观点和信息，例如使销售与客服、设计、质量部门共同组织以消费者需求为对象的产品开发会议，将会带来重要的收获。

　　会议目的：增进各部门了解，扫除误会，制定协同战略目标。

　　慎重之处：1、当协同各方责任无法分清时，应慎重采用本方法。

　　2、当涉及过多部门机密和企业战略机密时，应慎重使用，或者事先私下沟通。

　　组织方法：将与会者分成内外两圈，内圈人员为实际参与项目的部门人员，外圈为相关部门人员及领导。会议以内圈人员为主进行交流，外圈以观察、倾听为主。必要时外圈人员可提供相关信息和建议。最终方案应获得全体与会人员同意。

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