新千年初始，在中国 营销史上有两场声势浩大的营销手笔： 海王生物（ 股票代码000078）的“健康工程”和健特生物（股票代码0000416，俗称为“ 脑白金”公司）的“ 礼品工程”颇值得关注和研究。此两项工程均以其气势如虹的大手笔投入（尤其是 广告投入），吸引了不少眼球，倍受 媒介关注与评点：
我们先来看看三年间的销售业绩：
1、 海王生物：
2001年新春伊始，海王挟增发新股所募集的14亿巨资，开始了在《21世纪海王集团 品牌战略实施规划》指导下的名为“健康成就未来”的“健康工程”。在2001~2002两年间仅广告费用投入即达3.2亿，营销 管理费用也高达3亿多。其间，品牌 知名度与美誉度是扶摇直上，而最终的市场业绩却让人大跌 眼镜：
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2001年公司年报 |
2002年公司年报 |
2003年首季季报 |
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主营业务收入 |
7.65亿 |
8.3亿 |
不明 |
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6965万 |
4222万 |
不明 |
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每股收益 |
0.31元 |
0.13元 |
－0.036元 |
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收 益 率 |
4.21% |
2.5% |
－0.73% |
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广告投入 |
约1.87亿 |
约1.33亿 |
不明 |
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纯广告投入产出比 |
1：1.5 |
1：3 |
不明 |
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说 明： |
4大产品销售＜2.5亿 |
4大产品销售约为3个亿。 |
竟然为亏损？ |
上述广告投入产出比系01年新上市的“银得菲”、“银杏叶片”、“金樽”与“牛初乳”四大花旦的广告投入产出比，扣除“ 巨能钙”业绩。 |
2、 健特生物（脑白金）：
在经历了“巨人”兵败之后的1997年， 史玉柱凭借举债外借的50万资金，开始了其长达近2年的区域性市场试点工作。先后转战武汉、江阴、常州等地，于1998年摸索出了一套成功的 营销模式，极低的成本逆市而上，开始了全国性的“大棒加锤子”的规模化运作。进入新世纪以来，市场业绩在“一路飚红”之后转为“江河日下”，而品牌却被冷落改嫁：
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销售额 |
征兆 |
备注 |
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2000年 |
109781万元 |
顶峰 |
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2001年 |
74615万元 |
开始下滑 |
2001年1月，创下了单月销售2个多亿的佳绩，突破了中国 保健品行业单品单月的销售记录 |
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2002年 |
约5亿 |
明显下滑 |
其中前三季度35760万 |
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广告投入产出比例 |
3年间，“脑白金”，不仅没让同类“美乐托宁”（既“褪黑素”）全国80多个产品中任何一家搭上便车，且一直处于市场霸主地位，市场份额超过60％；其广告投入一直维持在每年1－2亿，广告的投入产出比大致1：5－1：10之间（投入1元的广告即产出5－10元的销售），被业界传为本土营销的典范！ |
注2：2002年底，史玉柱另起炉灶做起了“黄金搭档”，将“脑白金”无情地改嫁他人，价格不菲（备注：实情为内部关联交易）。
困惑的反问：
单从销售业绩上看，海王的品牌工程是失败的，而脑白金却取得了不俗的业绩。但让人百思不解的是：
困惑之余，我们不禁也不得不反问自己：
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作为一个被誉为21世纪朝阳产业的保健品行业，为何做长线的品牌玩家铩羽而归，而做短线的销量玩家却笑傲江湖？难道真的印证了某些人所言的“没有2分钱打消不掉的品牌忠诚”与“品牌将死”的危言耸听吗？
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海王的失败“都是品牌惹的祸”？难道中国企业（尤其是保健品行业）只能是“不做品牌等死，作品牌找死”的命运吗？“品牌”与“销量”之间永远是一对“老死不相往来”的冤家对头？中国企业在“品牌”与“销量”之间，有第三条路可走吗？
在反思之余，我们不妨作一次相对冷静的与客观的案例比较，拨云见日，寻找背后的真相，探寻一条适合中国企业实现“品牌”与“销量”均衡发展的第三条路。 查看 黄云生 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
