品牌保鲜之道
诺贝尔经济奖获得者赫伯特·西蒙曾说过：“随着互联网的发展，有价值的不再是信息，而是你的注意力。”
美国管理大师托马斯·H·达文波特，在其著作《注意力经济》中也指出：“在新的经济下，注意力本身就是财产”，“如果金钱真能有效购买注意力，那么我们要做的就是，付给你一定的钱，让你全神贯注地听讲。但若有人想获取你的注意力，他不可能依靠付钱的方式来真正获得。虽然金钱流向注意力，但注意力很难流向金钱”。
英特尔的前总裁葛鲁夫也有类似的观点：整个世界将会展开争夺眼球的战役，谁能吸引更多的注意力，谁就能成为下世纪的主宰。可见注意力形成经济，争夺眼球形成竞争，这已是世界不争的理论和事实。
在新经济时代信息社会里，硬通货不再是货币，而是关注的程度。相对于浩如烟海的信息（据说全球每4分钟便有一个新的网站诞生），个人的注意力将是极为稀缺的资源，这种情形有点像一个听众面对一万个、甚至更多的讲话者，每个讲话者都试图让听众听到自己的声音。如何在巨大的“噪音”干扰中脱颖而出，赢得听众的青睐变得至关重要。因此，研究人的注意力的规律，吸引别人的更多注意力，将成为品牌竞争的着重点，这也是如何令品牌在其目标消费的心智中随时保持新鲜度的重要方法。
作为一家以吸收公众注意力为核心任务的传媒企业，凤凰更深知其重要性。凤凰自打一出生就注定将会在夹缝中生存一段不短的时日，无论是从政策制约的“有限落地”，还是自身资本状况的制约，抑或是其他诸多不利因素都注定了凤凰必须利用一切机会、或者是创造一切机会为自己造势，不断提升自身的知名度，将公众注意力最大限度的吸引到这个年轻的媒体身上来。
就好像当年我国改革时邓小平说的那句名言“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。
深谙此理的凤凰没忘随时给自己补课。
从1996年9月，刚降生的凤凰卫视中文台利用卫星可视电话，首次实现了两岸电视对话，制作了特别节目“一线牵动两岸情”；到1997年6月30日起连续60小时连续报导香港回归前后实况，直播中英政府交接全过程。
从1997年创办不久的凤凰卫视和央视合作现场直播柯受良“飞跃黄河”，假借央视的影响力，使得凤凰得以很快被观众认识；到1998年3月 19日，在朱鎔基当选总理的记者招待会上，朱鎔基总理点名凤凰卫视女主播吴小莉……次日香港股市指数上升了340点。众多媒体称朱镕基总理这番话价值1260亿港币。……。
从“战地玫瑰”闾丘露薇冒着生命危险成功进入巴格达，成为战争打响后第一位进入巴格达的中国记者。使得大批观众在敬佩闾丘的同时，又不禁再次对凤凰刮目相看；到2001年5月14日起凤凰卫视与内地电视台合作拍摄《寻找远去的家园》，途径13个省市，行程22000公里，历时135天，也使得大批电视观众放弃掉其他台的许多节目将视线一直追踪着《寻找远去的家园》。
从千禧之旅、欧洲之旅、穿越风沙线、两极之旅；从黛安娜王妃葬礼、江泽民访美、克林顿访华、到1998年的抗洪救灾、北约轰炸中国驻南联盟使馆、9·11事件等重大历史事件的及时快速地播报，都使得凤凰在见证历史的同时把广大受众的注意力牢牢地抓在自己手中。今天“大事发生时看凤凰”已经成为了许多观众的共识。
尤其令人佩服的是，凤凰在谋划如何有效吸收注意力时，竟然精细到了参与者穿什么颜色的服装上。譬如在吴小莉被朱镕基总理点名事件中，衣服的颜色就可谓是居功至伟，以至于内地许多电视台也紧跟着跟风仿效。
同时，我们也注意到，凤凰卫视有限公司的行政总裁刘长乐本身也是一个公关造势的专家，他会利用一切可以利用的机会在各种媒体上露面，宣传凤凰卫视的品牌，这和内地很多媒体老总深居幕后的作风大相径庭。因为刘长乐深知作为一个处在发展期的公司的CEO的角色重要性，CEO就是公司最重要的形象代言人之道。
综上所述，也许正是因为凤凰人的脑子里随时都装着提升注意力的造势思维，并且随时随地地践行着这一策略，才使得凤凰品牌不断出现在公众信息中注意力的前列，象一枚娇嫩欲滴的红樱桃一样，使得人们随时保持着想尝鲜的冲动。
如果凤凰缺乏执行力……
拉里·博西迪和拉姆·查兰在二人所著的《执行———如何完成任务的学问》一书中强调：“执行力”的优劣才是决定企业成败的关键所在。
当年韦尔奇制订要让通用电气成为"世界上最有竞争力的公司的战略目标时，就明确的向GE的员工传达了给予员工一套用于决策的指导方针：
●直截了当：明确、坦诚地传达需要完成的任务。
●不出人意料：始终如一；不要隐瞒重要问题。
●用事实说话：应该提供做出战略选择的依据，包括数据。
●信守诺言：要言行一致，否则将失去信任。
从韦尔奇向员工传达的指导方针中我们可以断言，优秀的“执行力”对于成就GE可谓是居功至伟。
因此我们说一个企业实质上就是一个执行团队。企业经营失败通常由两种原因导致：一是目标（战略）制定错误，二就是执行不力。执行力甚至比战略更重要，你可以不进行模式的创新，只需要像绝大多数企业那样采取尾灯战略。但是，你却不能没有完成任务的能力！而且即使你靠独创的经营模式，拉开了与竞争对手之间的距离，但若执行力不够，就一定会被模仿者追上！
正如IBM总裁鲁·郭士纳认为的那样：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”
没有人会怀疑郭士纳当年在面临微软、太阳微系统、英特尔等众多业内对手虎视眈眈，而IBM内部还沉溺在对技术研发实力和以往的成功的陶醉中时。毅然决定实施战略变革的决策的正确性。
但是如果没有他在奥美的协助下，砍掉百多个区域运作机构，精兵简政毅然决定起用IBM销售部的小型服务部的经理丹尼·韦尔什成立全球服务部门，避开正面对抗，建立为客户提供包括竞争对手产品在内的“一揽子”服务解决方案的话，那么他制定的战略在正确也将徒劳无功。这就是强大的执行力为品牌建设带来的裨益。
近来许多人在提一个问题，深圳华为的产品并不算一流，但是凭什么在数据通信产品市场攻城略地一往无前？
没错，如果单就产品而言，华为不能算是一流，但是华为却有着一套铁的执行法案，有一支拥有强大执行力的团队，有一种精诚团结一见“血食”就配合着一拥而上的“狼群”精神。
与华为相似，在凤凰卫视的业务策略中，栏目是频道这盘棋上灵活机动的棋子，或进或退，全由大局需要出发。每遇重大报道，要么牵一发而全身动，各个栏目密切配合、充分互动，共同构成全频道的有机运动；要么条块分割的栏目暂告隐退，替而代之的，是整个频道整体凸现，直接面对观众，面对市场。
对此，刘长乐如是说：“我觉得能够做突发事件的报道，我觉得这个队伍要有基本的要素……凤凰卫视的记者和主持人都具有着非常好的直播状态，有着倚马可待、倚马可求的这种能力。当突发事件发生的时候，他们都有着快速的反应能力，这是他们平常的专业训练出来的快速反应能力。”
譬如在美伊战争期间，凤凰卫视提出了“全方位、多层次、多角度、多形态”的报道方针。所谓全方位，就是动员凤凰在全世界各地的记者投入报道。密切观察、随时报道反战和主战两阵营的最新消息。如在华盛顿的记者可拿到美政府对战事最新动向的第一手资料；在纽约的记者盯紧金融市场的波动；洛杉矶的记者将报道来自美陆军总司令部最新消息；而驻日本、英国、法国、俄罗斯的记者将及时发回当地的反映。
多层次指的是凤凰美伊战事报道组的布局。另外，凤凰卫视已联系了多位专家，从各个角度对战事进行评论。这些专家包括，前美国国防部主管亚太军事情报分析的空军上校翁以登；香港著名军事评论员、独立军事观察员马鼎盛；中国军事科学院前战略研究所高级研究员王琦；澳门知名军事评论员黄东；澳大利亚前外交官俞罗杰，以及国家气象局的专家......。
所有这些，如果凤凰缺乏执行力的话，是绝不可能做得到的。那么凤凰在执行能力打造上都具备了那些核心能力呢？
从凤凰卫视表现出的优秀执行力来看，我们可以清晰的看到凤凰卫视所具备的几种能力，即：
*优秀的决策能力
*高效的讯息沟通能力
*高绩效的团队合作能力
*高能动性的参与者积极性
在这里我们尤其还要提到凤凰人的职业精神，这一点也是凤凰能拥有强大执行力的关键因素。
在凤凰人的许多次采访报道中，这种职业精神显得尤为突出。无论是“战地玫瑰”闾丘露薇冒着生命危险成功进入巴格达，成为战争打响后第一位进入巴格达的中国记者；还是卢宇光深入距人质现场仅30米远地方进行现场播报，发出那句被业内人士称为“世界传媒史上的经典声音”的“恐怖分子向我们冲过来了”的报导。无论是赵群力为了获得高质量的航拍作品，甘冒生命危险一次次超低空拍摄；还是在伊战期间，凤凰卫视的记者在人们纷纷逃离，头顶导弹、炸弹横飞之时，出现在巴格达的大街上，不断向世界发出自己的声音等事件都有力的印证了凤凰团队所具备的这种职业精神。
曾有某业界权威人士对凤凰做出了这样的评价：凤凰卫视的优势总的来讲是三大板斧：一是快、二是全球性，三是直播。
笔者认为总结得很有道理，因为当我们回过头去看看凤凰在组织节目编播时的系列举措和行动时，便会油然泛起感同身受之触觉来——如果没有强大的执行力支撑，何来凤凰的三大板斧？
本文写到这里，笔者不禁轻松的长吁了一口气，因为我的写作压力即将结束了；但是奇怪的是与此同时竟然还产生了一些难以割舍之感，不知是希望自己再继续写下去，还是生怕自己一旦搁下笔来，就会与这些天来日夜厮守着的凤凰品牌魔方告别……。
原载于《凤凰广告时讯》
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