“从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司实现长久卓越起消极作用。”在吉姆·柯林斯的新作《从优秀到卓越》中，这位当红管理大师宣布了他的惊人发现。经过5年的研究，柯林斯发现，在从1435家公司中挑选出的堪称“卓越”的11家中，有10家的CEO都是从公司内部提拔的。在这本书中，柯林斯与众不同地将艾科卡的案例当作反面教材。他指出，艾科卡成功后把更多的精力放到了自己身上，他频繁在各大媒体露面，写作《艾科卡自传》，让自己成为一个公众明星，这使公司在艾科卡任期的后期开始走下坡路，股价低于整个股票市场31％，又一次面临破产危机。在艾科卡离开后，公司最终被德国奔驰收购。这个案例说明，艾科卡虽然将公司扭亏为盈，但并未建立一个能使公司经久不衰的体系。这完全是一个失败。

　　吉尔茨是否会成为另一个艾科卡，这还有待观察，但随着吉列公司经营业绩的提升，吉尔茨将面对人们更多的期待却是事实。而未来他将如何应对，这关系到吉列公司长久的兴衰。吉尔茨对媒体表示，他要对吉列进行“全面改革”。一些曾经与吉尔茨共事过的人都认为他的目标其实已经很明确，“他最大的挑战是改造吉列公司的文化”。由于吉尔茨上任时吉列在市场上处于困境，所以，经过一些成本控制和营销调整，业绩取得增长是相对容易的。但是，这些改革仅仅是公司文化和行为的外延部分，如何找到导致吉列公司积弊的主要原因，并修正它或者重构一种与其传统相适合的企业制度与文化，这才是问题的关键。

　　吉尔茨发现销售人员没有每日统计的习惯，只是按季度总结，而各部门的成本控制也非常不力。于是他强行推出评分制度，不仅每个部门每天必须报告数据，还要控制部门的成本，做到“人头费零增长”。这些做法使老员工难以接受，一些人感到自己像顽皮的学生那样被管理，他们认为这是“既迂腐又没有必要的”。其实，这项制度之所以引起员工的不适应，主要由于以前吉列实行较为“粗放”的管理方式。翻开吉列公司的历史就可以发现，在陷入困境之前，它曾经保持了十几年的高速增长，其股票收益曾高出大盘股指的7倍。在这种风风火火的企业文化下，诸如每日销售统计、每日报告之类的精细工作自然缺乏严格管理。这是企业追求高速成长战略遗留下来的习惯。如果不从根本上改变公司战略，仅在细小环节上严加管制反而容易出问题。每一件细微的事情都可能与以前的企业文化相关联，这就需要认真研究而不是草率行事。

　　关于降低“人头费”、考核部门成本这个措施是否得当，或者说是否应成为长期策略，这也是需要论证的。在吉姆·柯林斯看来，吉列能够在十几年中保持高速增长，并成为一个卓越的企业，其原因之一就是它建立了独特的经济指标思考模式，即“从单位部门利润转向单位顾客利润”的思考模式。而吉尔茨的改革恰恰直接推翻了这种模式，思考重点返回到单位部门利润上。这样，它就可能触及吉列多年的核心经营理念。这反映出新旧体系之间是存在明显冲突的。在目前的低谷时期内，新体系可能对公司发展更有利；但如果低谷过去了呢？如果大环境变化了，公司需要高速发展，那么，这种新建体系的保守、严谨和精细反而会成为公司发展的阻力。因此，如果目光不能放到10年以上，这样的改革措施对于吉列就是相当危险的。即使在短期内公司达到盈利，但从长期来看，它能否持续卓越、经久不衰，仍然是个问题。查看吉尔茨的职业经历，并没有证据表明他擅长于建立这种着眼长久的公司体系：在菲莫公司，他主管的是业务而非公司的总体发展；而在那贝斯克，虽然使公司扭亏为盈，但最终它并未持久经营下去，而仅仅是卖了一个好的价钱。

　　约翰·科特在他的新作《变革之心》中指出，变革的引领者不一定需要ＣＥＯ那样的权力，他可能仅仅是一名普通的员工。与此观点异曲同工的是，吉姆·柯林斯认为，能够带领公司实现卓越的，不是某个极富魅力的CEO，而是一群平和而执着、谦虚而无畏的“第五级经理人”。同样，吉列变革的成功与否，不是取决于吉尔茨是不是艾科卡，而要看他能否找到并团结那些能够达到公司目标的最合适的人们。

　　吉列下一阶段的变革不需要有多少戏剧性，对吉尔茨来说，应当是“如临深渊，如履薄冰”才对。

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