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惠普整合的中国解决

2005-5-19 　 IT时代周刊 　  尚昭

惠普以实际行动证明关于其将慢慢退出PC领域业界传闻并非真实。
此前，华尔街方面认为，薄利的中国PC市场容不下大量巨头的共生，因而必将出现个别厂商逐渐淡出该市场的局面。而在IBM退出PC业务后，部分业界观察人士更坚定了这种观点，并一致认为在戴尔直销模式的强势冲击下，惠普极有可能步IBM后尘。
然而，发展史上的惠普往往做出超乎业界的意料之举。而在2005年1月15日，惠普的临时变阵再次让全世界领教了他们的这种风格。当日，惠普宣布将打印成像及消费市场集团（IPG）和信息产品及商用渠道集团（PSG）合并为IPSG，这意味着，薄利的PC业务将被整合到打印成像部门，并进一步地整合到整个公司的发展战略中来，而并非如外界猜测般出售。
面对PC，惠普意欲何为？
市场自救
据统计数据显示，在刚过去的2004年第4财季，惠普打印部门与PC部门的各自销售收入都为65亿美元，但前者的营业利润高达11亿美元，而PC利润只有区区7800万美元。如何摆平市场同样大小利润巨额悬殊的差异化问题，成了惠普急需解决的问题。Gartner分析师马汀·雷诺德（Martin Reynolds）就此指出，在当前时局之下，他们目前应设法去证明其PC业务是公司战略的有机组成部分。
以IT市场研究为主要业务的北京信索信息咨询有限公司总经理李煜的看法印证了雷诺德的观点，李煜向《IT时代周刊》记者表示，这次合并是对内部资源的进一步整合，是业务方向的回归。如果这次合并可以视为一个标志，则意味着经过3年时间，惠普已经逐步消化了康柏。
然而，在当初为了让康柏更好地融入惠普大家庭，后者依据产品线的划分来重新调整格局，造成公司内部资源的浪费和机构庞杂而难于管理。因此，才会导致成像打印业务迅猛发展，而PC萎缩困顿的一边倒局面。更要命的是，PC市场竞争并没有因为惠普和戴尔的强势而迅速出现预料中优胜劣汰。在中国市场下，大大小小的PC厂商只将业务量并非最大的高端市场留给了惠普。惠普根本吃不饱。
因此，中国业界一致将惠普此举解读为“依托成像打印部门既有市场优势，进一步加速PC业务利润增长，发挥产品组合优势，增强市场领导地位。”而来自惠普中国的消息也显示，部门合并建立在这2大集团已有的良好协作基础，这种合作促使惠普推出了重大市场举措、数码娱乐方案以及针对个人消费者和中小企业市场的解决方案包。
李煜认为这是惠普从用户导向-产品导向-用户导向的回归，在8年前，IPG、PSG的产品就整合在一起。“现在把PSG、IPG合在一起，规划出3个业务集团，分别是企业级销售、高端技术与IT服务和数字消费产品，战略布局更为清晰”。而中国惠普有限公司企业客户及公共事业集团战略合作伙伴业务部总经理何东辉也告诉本刊记者：“惠普是为了更有效地整合在供应链和渠道市场的利用效率。”
据了解，以前IPG独自组建了很多“放心店”，现在可以将这样的销售终端与PSG共用；而PC和打印机也可以在共同的销售环境中出现更多组合，从而促进产品销售，这也降低了成本，增加了利润；再就是两大集团合并，原来一些不同的市场计划，也可以有效整合，落实到市场资源利用、广告投放、市场布局等方面，都能够比较好地协调。
事实上，在进入中国整整20个年头之际，惠普正以对PC业务的加强为切入点，由外而内地调整公司的发展战略。
区别于IBM通过方案整合与提供更多服务来争取市场，惠普更愿进一步推动其联盟战略。何东辉告诉本刊记者，惠普在今年将进一步深化和细化与合作伙伴的战略联盟，努力将目前所涉及到的所有领域变成可与合作伙伴共同成长的价值链和产业链，从而把惠普的动成长的战略真正落实，变成有血有肉的内容。
一系列战略联盟的达成在某种程度上扩大了惠普的经济规模，并使得公司的利润有所增加。但在中国市场上，包括联想在内的来自各个地区、市场的竞争对手对既有市场的冲击与蚕食，以及由此形成的对惠普的包围与挑战也是不容忽视的。
对于这些挑战，仅依靠与合作伙伴的战略联盟还明显不够。而发生在今年初的这次整合，无疑是自2002年惠普合并康柏以来所经历的最大规模的调整。
“身不由己”的市场抉择
回顾2004年的PC市场，给人留下的最深印象是大规模的降价。
随着价格不断下降，技术不断完善，引发PC整机市场一轮接一轮的降价风潮。此外，AMD在芯片市场上与英特尔的争锋，也在一定程度上加强了PC市场的不稳定性。
一个远远甩开第3名新联想集团，并迅速向第1名戴尔公司接近的惠普。“戴尔对于任何PC企业的压力都无法克服。他们的核心竞争能力在于有一套完整的低成本的配件管理系统，产业链条缩的较短，可以实现直销。惠普此次合并有利于利用自身优势，提高竞争力。”李煜告诉《IT时代周刊》，“具体在中国市场上，惠普目前面对的竞争对手应该是拥有本土化优势的联想。”
联想对IBM个人PC业务的并购，颠覆了原有的市场格局，也震撼了整个世界。于日前在京举行的联想媒体答谢会上，联想员工所表现出的团体协作精神给人留下深刻印象。对于惠普等厂商近来的市场举动，一位联想高级员工就向本刊记者透露，联想集团对于惠普等厂商的降价行为并不惧怕，作为本土企业，联想最大的优势就是敢于拼搏。而何东辉也另外谈到，虽然惠普与联想之间曾经有过很密切的合作，而且现在在某些方面也保持了合作。但是随着联想产业链的逐步壮大，以及PC事业的日益增强，惠普跟联想很多时候是竞争关系。
然而，清华同方的看法明显比联想悲观。该公司系统本部一负责人就明确告诉本刊记者，此次合并短期内不会对市场造成太大影响，但他表示，从中长期来看，新的IPSG是一个决策速度更快、更庞大的挑战者，通过这样的合并，惠普可以有更强大的资源协调能力，来推动所有在IPSG旗下的组合。对于任何一个在PC和打印领域竞争的对手，合并后的IPSG都是可怕的竞争者。他指出：“如果整合得好，这样一个超过400亿美元的庞然大物，会对所有领域内的竞争对手造成挤压。”惠普已经生产6000多元的笔记本了，如果再出现3000多元甚至更便宜的PC，而又进一步整合其打印资源，国内市场中小品牌将很难有生存余地。
中国惠普：1+1>2？
令惠普在中国的竞争对手们感兴趣的是，一个是年销售收入240亿美元的打印成像及消费市场集团，一个是年营收接近200亿美元的信息产品及商用渠道集团，这样的叠加真能创造“1+1>2”的效果吗？
“合并不是几个简单的财务数据相加，否则华尔街也不会看好这次合并，股票也不会这么快有反应。”Gartner硬件首席分析师叶磊如此表示。合并案宣布以来，惠普的股价一直保持微量上涨，至21日时，累计已经上浮12%。
打印业务与PC业务对惠普来说都具有举足轻重的意义。IDC中国副总裁万宁就认为，惠普此举是想利用其在打印业务上的优势带动PC业务，是惠普在全球范围抢夺新联想PC客户的一个战略举措。此外，也有业内人士指出，此次合并的目的在于增强打印业务的竞争力。
据了解，目前在中国国内IT市场，打印业务的市场规模仅次于PC和手机，而惠普除了要面对佳能、爱普生等日本企业的竞争外，它还要面对最大的竞争对手联想的挑战。2004年12月中旬，惠普全球商用打印与成像事业部研发部总监加利·琼斯顿、中国惠普有限公司打印及成像集团总裁柯玉樟、副总裁钱越等高层曾向外界表示，惠普还将在中国继续加大打印业务投入。如今惠普的措施，恰恰是对打印业务投入的一个标志。
惠普于1984年正式进军桌面型激光打印机市场。时至今日，打印业务已成为惠普的核心，该部门每年的营收达到了240亿美元，惠普每年要在打印和成像业务的研发上花费约10亿美元。其打印业务素有“另类印钞机”之称。根据IDC公布的2004年第3季度数据显示，惠普激光打印机在中国市场的占有率达到55.6%，以领先于第二位厂商4倍的绝对优势名列第一。
相比较公司的其他业务，惠普的PC业务部门所直接创造的利润和价值并不理想。但是事实证明，惠普不会放弃它的PC事业。正如2004年11月份菲奥莉娜在一次展会上所言，惠普公司只要能够赢利，哪怕PC业务亏损经营也要维持生产。她当时表示，尽管PC业务的利润率不像软件业务那样高，但由于有适当的资金回报率，所以它也是一种良好的业务。基于此，华尔街方面认为这是菲氏对惠普PC产业的一种铭志。
对照与软件的结合，这次合并对惠普公司来说所不同的，是把台式机所蕴藏的销售企业软件的机会，扩展到了打印业务方面。而惠普所倡导的网络化打印正是以台式机、打印机等为硬件平台的。
对此，李煜告诉《IT时代周刊》，“惠普合并康柏的时候，虽然二者的市场份额分别为第二第三，但是在此过程中被戴尔争夺去不少市场份额。达到的效果是‘1+1<2’。此次内部合并，PC业务+打印业务所达到的效果应该是‘1+1>2’。惠普的打印业务优势比较明显，可以实现捆绑销售，便于整合营销的推广。从产品上游进行整合，有利于降低渠道销售成本。”

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