2003年8月8日，美国《商业周刊》刊登了世界著名品牌咨询公司Interbrand公布的2003年度世界品牌价值排名100强名单，美国作为全球品牌强国占据了62个席位，其中，代表美国文化的可口可乐仍然以高达704.5亿美元的天价排在首位。另外，日本占7个，法国占7个，德国占6个，英国占5个，意大利占2个。

　　值得关注的是，20世纪70年代韩国三星还在为日本三洋做OEM，90年代初大肆制造微波炉运到美国销售，由于产品大量积压不得不打折销售，美国人把三星与地摊上的大路货画上等号。然而只有短短五六年的光景，三星却咸鱼大翻身一跃成为全球品牌价值增长最快的品牌：从2000年的43位(52亿美元)，2001年的42位(64亿美元)，2002年的34位（83亿美元），到2003年的25位（108亿美元），连续两年成为全球品牌价值提升最快的公司，不仅超过了众多国际知名品牌，而且仅以5位之差排在索尼之后，与丰田、本田、任天堂等一起成为亚洲五大强势品牌中的第二大品牌！

　　与三星形成鲜明对比，本土品牌没能占据一个席位虽然仍在国人意料之中，但是令众多本土品牌为之汗颜的是：中国作为拥有世界五分之一人口的大国，却在历次全球强势品牌排序中无一例外被排除在大门之外！无可非议的制造业大国，却成了无可争议的品牌弱国！如果以数量计，中国有不少产品名列前茅，格兰仕微波炉可以说是名副其实的世界产量第一；以品质衡量，中国产品也并非十分落后，很多名不见经传的中国企业在为LG、松下、三星、通用、宝洁、摩托罗拉、诺基亚等做着贴牌产品，百事可乐在中国装瓶厂生产的产品还获得了2002年美国国家质量奖；而在全球各大都市高档百货公司、精品店中，我们更可以随时发现挂着别人商标却印有“Made In China”的商品！

　　纵观本土企业，你会发现仍然有那么多的本土企业在心安理得很滋润的为强势品牌“做嫁衣”，仍然有那么多的本土品牌价格比强势品牌低得多却无人问津！是什么铸成了本土品牌无法摆脱高质低价、大路货的低劣形象？是什么阻止了本土品牌成长为全球强势大品牌的努力和步伐？

　　2003年7月，以品牌战略规划与咨询见长、志在为本土企业打造强势大品牌的上海鼎慧品牌咨询有限公司历时1个半月，对我国食品、饮料、化妆品、白酒、家电、润滑油等行业120个知名品牌进行了跟踪调研，其结果令人大跌眼镜、令人心惊肉跳！本土企业普遍缺乏品牌经营意识，对战略性品牌管理还非常陌生，大多数没有建立品牌管理组织体系，更缺乏能完整规划、统一品牌战略的专业人士。本次调研呈现的结果如下：

　　一、缺乏品牌经营意识。有40%的企业还停留在产品观念、推销观念上，犯了“更好的捕鼠器”错误，认为产品品质好、品种创新仍然是制胜市场的法宝；20%的企业老总认为做品牌就必须有数千万、上亿的巨大资金投入，做品牌是个长年累月甚至几十年持续投入的漫长过程，因此做品牌只能是实力雄厚的跨国公司的事；30%的企业犯了急功近利式的错误，并且以企业生存胜过长远发展为借口，认为只要把产品销售出去就是最大的成功，产品销售出去就等于是做品牌了；更令人难以相信，竟然有10%的企业依赖他人的品牌，放弃自身过硬产品的丰厚利润，靠赚取低廉的加工费为跨国企业强势品牌做OEM！

　　尽管一些公司的高层管理人员也言必谈品牌的重要性，但根本不具有品牌管理的基本知识，更不能准确理解品牌的基本概念和内涵，把塑造品牌说成创名牌，把做品牌视为产品品质越好、功能越多越好，把做品牌等同于设计一套具有国际感、时代感、漂亮的VI体系；把做品牌理解为投入巨额资金在中央台等强势媒体做广告轰炸！  

　　二、缺乏战略性品牌管理与规划。有50%的企业从来没有聘请外部品牌战略咨询公司或由公司内部管理人员进行过品牌化战略规划。这些企业的老板大多认为品牌战略规划、营销战略规划都是空洞的、长远的、无效的，不如抓好当前的产品研发、销售来得实在；有30%的企业老板提起品牌化战略就想起要聘请世界著名咨询公司花费少则数百万多则上千万资金做一套规划方案，但这些方案都不能够针对中国国情和特殊的市场环境，并搬出某某公司耗费巨资聘请国际权威咨询公司做出规划方案却实施失败的案例来；有20%的企业老板认为做品牌战略规划是奢侈的游戏，并认为那只能是象可口可乐、西门子、伊莱克斯、宝洁这些财大气粗的跨国集团做的事，因为只有这些企业才能在中国市场动辄就先亏上个三年五载，等到把竞争对手全部拖夸后再图赢利。

　　由于缺乏战略性品牌规划和管理，很多企业在品牌命名上相当的随意，以“金”、“银”、“王”、“皇”等进行命名的品牌争先恐后的涌现，好象不用这些字眼就不能凸显品牌产品的身份、品质和价值；相当多的企业在越来越激烈的市场竞争中束手无策，万不得已只有靠频繁的促销、降价和打价格战来参与竞争，却使得前期大量的广告费和营销投入白白打了水漂，品牌的档次感和形象一夜间荡然无存！还有一些企业过度透支企业本来不赀的品牌资产，无休止的进行品牌延伸，靠电器发家的公司去做生物科技、保健品、金融证券、房地产、服装业，使得品牌资产几近枯竭。

　　三、缺乏品牌战略管理组织与品牌战略管理人员。有80%的企业没有建立起公司内部专门的品牌管理组织，大部分还停留在西方国家20世纪50年代的水平，品牌管理工作分别由公司产品研发、销售、市场、广告等职能部门分担。一些公司的品牌决策活动仍然全部由公司总经理及公司的高层领导承担，只有那些较低层次、很小战术性的活动，才由下属去承担；有15%的企业尽管已经仿照西方国家大型跨国公司品牌经理制的形式建立内部组织，但也是瞎子摸象、一知半解的理解品牌经理制度，一些品牌经理仅有职责而没有与之对应的权限，品牌经理名存实亡，成了聋子的耳朵——摆设。

　　除此之外，80%以上的企业普遍缺乏品牌战略管理的专业人员。一些大型的集团企业，尤其是实施多品牌战略的企业，尽管内部有很多懂得做广告、策划、销售、市场的专家，但他们大多不具备深入的品牌战略管理理论知识，不具备品牌战略规划和管理的实际经验，更缺少于世界战略性品牌管理咨询公司的联系与合作。因此，本土企业真正缺乏的是能够在宏观上把握品牌优化组合、能够完整规划和统一品牌发展战略的战略性品牌管理人员。

　　四、缺乏以品牌核心价值为中心的品牌识别。有90%的企业都缺乏完整的品牌识别，而80%的企业没有明晰的品牌核心价值。有10%左右的企业开始认识到品牌营销的原点就是要规划、提炼一个高度差异化、个性化的品牌核心价值，但由于缺乏品牌战略管理的知识和经验，部分企业就只好把企业的价值观、企业文化当成品牌的核心价值。

　　规划以品牌核心价值为中心的品牌识别，已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀，更是品牌战略化管理的核心内容。但很多品牌根本就不存在对品牌核心价值的定位，因此品牌广告的创意也就只好随着广告代理商的更换而走马灯似的变更，广告诉求的主题更是日新月异，造成品牌识别体系混乱不堪。有些企业尽管投入了大量的广告、营销推广费用，但广告没能促进以品牌核心价值为中心的品牌识别，数年累积下来不但品牌资产没有增加，反而使品牌形象越来越模糊，更谈不上建立鲜明的品牌个性。