自我反省：我们的想法真的可行吗

　　有市场机会是一回事，而这个机会对本企业来讲到底可行不可行又是另一回事。

　　发现了潜在的市场机会，初步确定了产品概念，接下来把这一产品概念落实到具体上市行为之前一定要做严格的可行性评估。缺少这一环节，产品仓促上马，一旦因为企业在生产、销售、财务等方面的具体条件限制造成新品根本无法上市成功，半途而废就会使大量企业资源流失。

　　以快速消费品为例，仅做一项覆盖全国的消费者产品测试，其研究费用一般都在10万元以上；如果再加上产品研发、广告创意、包装设计、样品试车等等大量资金投入后，一个新产品在还未投入市场前的花费可能已近100万了！当然，如果目标市场是一个较小的区域（城市或大区），其研发费用相对较少，但假如上市失败，其损失也会相当惨重。

　　可行性评估包括四层含义：

　　1.组织的可行性：如果说“发现市场机会”还只是企业营销部门的职责，那在整个可行性评估阶段，营销部门、研发部门、生产部门及财务部门就必须通力合作才可以顺利完成。不是每一个企业都可以“顺利”的开发出新产品的！营销、研发、生产、财务、任何一个环节出问题都会使新品变成“怪胎”，甚至“胎死腹中”。具体分工如下：

　　·市场部产品经理负责新产品可行性研究、开发、上市准备、价格制定、上市推广活动追踪和检核；

　　·研发部门负责新产品开发研制、试车、成本核算基本资料提供及制造过程工艺制定等；

　　·生产部门负责生产设备评估及采购、试车及批量生产等；

　　·财务部门负责提费用成本核算、企业资金实力与产品上市资源品配程度等资料；

　　·销售部门负责评估新品上市与现有销售团队、销售通路的品配程度，并实际展开新产品销售动作。

　　2.生产的可行性：对开发能力、生产设备及工艺水平进行评估，不是所有的“伟大创意”都可以变成现实的。市场上流行PET茶，但你的吹瓶技术不过关，出来的产品不是瓶子变形就是盖子打不开，那么PET茶的市场机会就不属于你，（康师傅就是因为这个原因使统一在绿茶的生产和销售上占了先机）。汇源靠餐饮渠道热销750m纸包装果汁一家独大，但很多果汁厂就是因为包装生产线无法调节成这一容量，只能考虑重新购置生产线（安装调试半年以后才能投产）或干脆放弃。国产手机也不是没有那些“让手机也能拍照片”的创意，而是他们必须面对开发能力薄弱、没有专利技术的现实。

　　3.财务可行性：新产品上市通常会占用巨额的行销和研发费用，财务部门、研发部门必须对市场部门的销售预测进行仔细的损益分析，“赚钱”的产品才能上市。具体内容如下：

　　·首先：销售部要参照市场竞品价格对产品提出建议出厂价——成本+毛利=价格的计算方式已不再适用，产品价格设定要倒推，零售价格定多少才有竞争力？通路利润留多少才更有优势？最后定出产品的生产成本上限不能超过多少，这个产品才可能成功。生产研发部门要做出回应，按这个成本上限可否研发出符合要求的产品。

　　·其二：研发部行销部要有该产品的销量、利润初步预估和行销、研发费用初步预算。

　　·其三：财务部衡量目前企业资金实力是否足够新品开发费用，按照销量预估费用预算，企业在这个新品上多长时间才能实现损益平衡，产品最终可否盈利。

　　4.市场推动的可行性：销售新产品往往要求有新的渠道、通路、销售政策与之匹配。而企业现有的销售能力、现有的销售网络往往也会成为产品上市不可行（或暂时不可行）的原因。最后，造成产品大量生产上市之后又滞销，占用巨额资金，甚至拖跨一个企业。这一条企业最容易忽略，危害也最大，此节重点分析。  

　　案例：

　　内资企业大多占据低端市场走的是农村市场和批发、零售渠道，近年来很多内企想生产高档产品，进入城市商超渠道，而产品上了市场后发现，曾经屡见奇效的销售方法，曾经立下汗马功劳的销售网络在面对这一全新课题时显得有点先天不足，具体表现如下：

　　1、经销商队伍的观念陈旧：内资企业主要依靠经销商队伍销售产品，厂家 直营的比例很小，而时至今日，商超一定会一统零售业天下已成定局，但低端企业的老经销商往往还不能意识到这一点。他们长期卖低价产品、走农村市场、现金销售、周转快、市场阻力小。对商店渠道的影响力往往不能正确理解，对商超压款销售（商超大多为60天帐期）、配送要求高（商超配送必须非常及时）、费用高（商超内各种费用和罚款）等特点更是不能接受，不愿积极配合。

　　2、渠道运作经验不足：导致入市成本过高。厂家和经销商此前都很少和正规商超打交道，在商超渠道无任何客情，必然会导致商超费用（进店费、条码费、首批进店赞助费等）升高。加上商超渠道运作相对正规，内部条例繁多，经销商和企业销售人员无任何商超业务经验，刚开始进入商超必然因种种违规行为导致被罚款，进一步增加了超市渠道的运做成本和经销商对推销新产品做超市渠道的抗拒心理。

　　3、客观障碍：即使经销商能转变心态愿意积极配合厂家做商超渠道，仍有许多客观存在的因素阻碍商超推进进度。

　　□商超供货方资金不足

　　商超渠道销售的特点是：

　　·起量快：开始进店可能销量不大，一旦进店数增加，促销跟上，销量会成十倍的增长。

　　·压款大：正常情况下，商超渠道的压款量是月销售额的三倍。

　　——起量快、压款大，做商超要求供货方（经销商或厂家直营公司）有雄厚的资金实力。

　　□运力不足

　　商超渠道的运输要求特点是：

　　·及时性；商超流速快，产品配送要求非常高（有时要上午订货中午就送达）否则会导致断货，降低排面乃至被罚款、清场。

　　·要求小车配送而且“压车”严重：商超多在城区、大车不方便行驶，而且商超要货手续较复杂，送一趟货的时间较长。这就要求必须是小的箱式车送货。

　　——老经销商也许车辆不少，但未必能满足商超运力要求。

　　□一般纳税人资格

　　·商超多要开增值税发票，供货方（经销商）如不是一般纳税人资格会带来诸多不便。

　　□供货方的管理水平

运作商超一般需要建立以下最基本的管理系统，而低端企业的老经销商和原有销售队伍往往很难胜任。

　　·库存管理：全品项、安全库存、建立进销存表，保证商超全品项、多频次供货需要。

　　※商超供货尤其是第一次一定要全品项供货，因为首次供货的条码费一般在进店费中包含，如果首次供货条码不全，二次供货补充新条码就需再交条码费；

　　※大商超管理严格，已进店产品如果屡次断货，会导致罚款、重交条码费、降排面等处罚。

　　·财务管理：　

　　※订单处理：商超传真订单须马上转交库房去送货；

　　※结款凭证保存：超市凭结款凭证对帐结帐，一旦遗失会导致货款无法结回；

　　※商超欠款明细登记：用于掌握各商超欠款总额和欠款时间，便于及时追款；

　　·人员管理：　

　　※订单与送货分离：前期商超送货需商超业代协同，与商超合作正常后，产品配送由司机、仓运自己承担，从而让商超业代抽出精力去做业务。

　　※老板与商超对话沟通：商超需要勤于走动，关键人物客情最好掌握在经销商自己手中。　

　　※服务能力：商超较强势、“难伺候”，超市拜访人员必须具备一定素质。

　　□厂家相关的配套制度

进入新的渠道，产生新的业务，必然要建立一系列新的管理制度。如：

　　·商超费用审批、报核程序。

　　·商超破损退换规定。

　　·产品的商业条码重整（所有产品上国际条码、五连包、箱贩包装另加条码）。

　　·公司的全品项安全库存管理（防止出现超市断货导致降排面、罚款、清场）

　　·商超各种促销道具制作及使用、发放规定等等。

　　·后方这些制度不能及时跟上，就会导致前方市场一线的茫然无所适从。

　　魏庆先生独创“理念到动作” 培训风格, 先后为可口可乐公司、伊莱克斯电器、美国华纳糖果、河北华龙集团、美的集团、康佳集团、科龙集团、南顺香港集团、完达山乳业集团、东鹏陶瓷、海天味业、思念集团、南方黑五类食品广东华帝集团 、广东梅山酵母、弗兰卡中国有限公司等等国内近百家企业提供实战营销培训服务。明确提出“客户不满意，不收任何费用的培训质量承诺”。曾任可口可乐公司、顶新国际集团等知名企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。先后在《销售与市场》、《中国经营报》、《商界》《中国商贸》 等权威实战营销刊物上发表营销论文及出版专著70余万字，专著《经销商完全手册》被娃哈哈集团、完达山集团、香港加加酱油等知名企业收录为内训教材。独立领衔操作河北华龙集团2002年终端销售管理/培训体系建立咨询项目、并深入一线辅导企业实施。了解魏庆先生可登陆网站：http://www.head-to-hand.com，或发电子邮件:head-to-hand@sohu.com、head-to-hand@head-to-hand.com与魏庆先生互动。

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