本文来源于作者：叶秉喜、庞亚辉著《考验——危机管理定乾坤》，由电子工业出版社出版，电子邮件：brandconsult@126.com

　　 2004年3月，国内某媒体以德隆资金断裂为题，进行了主题报道。随后，部分银行开始对德隆的贷款进行紧缩。3月初，德隆一改往日不置可否之作风，德隆新闻发言人出面辟谣。随后德隆董事局主席唐万里在媒体采访中和盘托出了德隆遇到的难题：受到传闻困扰，商业环境差，银行的信贷审查更加严格。4月14日，处于市场关注焦点的德隆系股票价格上演惊人一幕，“三驾马车”同时跌停。而此前其一直是中国股市的多头领军，在几年的漫漫熊市中逆反大势一路走强，此番集体“跳水”，引发市场人士的种种猜测。4月19日面对“三驾马车”连续跌停，德隆高层公开明确表态：目前遇到的困境既有外部环境变化的原因，也有德隆自身对宏观政策把握和控制企业扩张速度等方面存在的不足。唐万里表示，德隆今后将根据实际情况对产业扩张策略进行部分调整。股价下跌系机构投资者借牛市兑现的正常现象，断然否认资金链可能断裂的传闻。4月22日，唐接受媒体专访时说：“舆论危机给企业带来经营危机，这种例子是很多的。舆论危机影响到经营危机和经营环境，包括非常敏感的银行体系。媒体报道了公司资金链断裂，银行就很紧张，不给你贷款，这样我们的经营就很困难，由此带来了资金链的变化。”6月11日，唐万里再次对媒体表示针对“德隆”的各种传闻对公司“杀伤力”极大。他呼吁舆论要理性地对待“德隆”目前所面临的危机，希望能得到客观、公正、准确的报道。要本着对社会负责的态度，他希望更多的企业来参与“德隆”的市场化重组。采访中，唐一再表示，“德隆”不会逃避自己的责任，他本人将坚持到底，一定要带领“德隆”走出困境。但随后德隆大厦砰然倒塌，唐万里被迫出走他国，德隆被中国华融资产全面接管。

　　案例模型评价

　　评估因素（4R模型） 评价得分
　　缩减力 ★☆☆☆☆
　　预备力 ☆☆☆☆☆
　　反应力 ★★☆☆☆
　　恢复力 ☆☆☆☆☆
　　综合评价 15

　　卓跃点评

　　德隆高层曾在危机爆发时称是不负责任的报道引发了德隆危机。此种说法显然是荒谬的。德隆危机的根本是德隆内部的管理问题，是其“资本运作+产业整合”模式本身出现的问题。如果跟媒体有关的话，则媒体也只不过是个导火索而已。从德隆的真相和结局来看，纵然媒体不予报道，其也必然会走向坍塌，只是时间的早晚问题。

　　不过唐万里倒是道出了危机管理的重要作用。事实上，德隆一直就缺乏危机管理和公关关系管理。实际上，公众对德隆和复兴的质疑从来就没有消失过，但是为什么复兴能够挺过来，而德隆则不行呢？其中一点就体现在危机管理和公关关系管理的差异上。如果企业管理过硬、经营稳健，没有见不得人的东西，单凭一篇报道是不能够摧毁一个企业帝国的。难道郎咸平一个教授之力就能够颠覆一个神话？

　　不过，此次德隆砰然倒塌说明了危机管理和公关关系的五个问题：

　　第一，危机小组的作用。

　　第二，黑与白，新闻媒体的角色。

　　第三，政府关系、银行关系等的重要性。

　　第四，财经公关的重要性。

　　第五，投资者关系的管理。

　　我想，如果德隆在这五方面都做得很好的话，至少不会面临那么大的危机，也不会如此不堪一击。长期以来，德隆跟媒体的沟通一直比较缺乏，也因此对德隆的猜忌和负面报道很多。在危机爆发后经历了很长时间，德隆方面才成立了所谓的危机管理小组，但这个时候采取补救措施已经来不及。而此刻的德隆是面临的，政府冷淡的态度、银行大规模的逼债和停止贷款，这些给德隆当头一棒。作为比较重要的投资者关系管理，德隆也一直欠缺。对自身的财务状况，复兴请了四大进行审计，并请了国研专家对企业进行诊断，其目的就是给银行信心，使企业透明，给投资者信心，加强和投资者与债券人的关系。而德隆呢？我们一直看它鲜有作为，自5月29日后甚至在媒体上想听到唐氏兄弟的声音都不可能。其实，很多媒体不一定是在看笑话或者单纯是落井下石，更多的是希望德隆能够有所转机。当一个企业不再可信的时候，公众与媒体有权力质疑每一家上市公司。从这些角度来看，德隆的危机教训对于中国企业而言是惨痛的。

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