8月9日，郎咸平教授在复旦大学发表了题为《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》的演讲，将格林柯尔老总顾雏军收购系列上市公司的方法归纳为“七大板斧”——安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋。随后部分媒体将郎咸平的案例进行了报道，并对顾雏军的格林柯尔再度产生质疑。随后，顾雏军给郎咸平发出律师函，并在香港起诉郎咸平，并威胁要采取“可能采取法律以外的‘必要手段’”。8月16日，郎咸平针对格林柯尔发来律师函一事在北京召开新闻发布会。8月17日，科龙电器整合传播部部长计划在北京召开记者见面会，然而蹊跷的是，后来该部长宁可取消记者会，也不愿向不熟悉的媒体发表意见。随后，战事升级，引发中国经济学界多年没有的状况——关于国有资产是否流失的大讨论。8月28日，“国有资产流失和国有经济发展研讨会”在北京举行。一场改革开放20年来，关于国资走向的讨论由此展开。9月30日，国资委称国有大型企业不宜实施MBO。10月9日，国资委公开征求意见，央企资产流失将法办负责人。10月底，国务院发展研究中心企业研究所和科龙公司在北京举行新闻发布会，会上发表了由国务院发展研究中心企业研究所所写的《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》调研报告。该报告对格林柯尔收购科龙给予高度评价，同时国资委高管也对其进行了积极的评价，可以看成是格林科尔的公关反击。

　　案例模型评价

　　评估因素（4R模型） 评价得分
　　缩减力 ★★☆☆☆
　　预备力 ★☆☆☆☆
　　反应力 ★★★☆☆
　　恢复力 ★★★★☆
　　综合评价 50

　　卓跃点评

　　当郎咸平把针对被质疑企业的财务数据分析结果不断向媒体披露，从而造成这些企业在舆论上的被动和股市波动时，对所有被质疑企业而言，一场危机也就来临了。就危机管理而言，当企业被媒体或专家质疑时，它面临三条路：（1）保持沉默，不做回应，静观事态发展。（2）积极和相关利益者进行沟通，披露更多的信息，与行业分析师进行探讨，增强信息的对称性和透明性。（3）高压手段，对行业分析师进行攻击，诉诸法律。而巧的是，在郎咸平针对TCL、海尔、格林柯尔的质疑时，三家企业的反应则正好对应了危机管理的三种态度。可能是因为有德隆在先，当诘难到来时，海尔除了略微解释“持股会”之外，一直保持沉默，不做回应。态度非常明确，把企业搞好了，业绩说明一切。这种态度显然是吸收了当年“海尔斗虫”的经验。毕竟郎是一个学者身份，可以就存在的相关现象进行分析和研究，更有权利在基于公开的信息基础上把研究结果向社会公布。而海尔现在无论在集团积极上市，还是内部改革改制方面都处于关键时期，不允许有半点闪失。TCL除了合资引出的债务问题之外，似乎是一身轻松，毕竟改制成功了，而且集团也整体上市了，根基稳。于是采取“迂回战术”，跟郎咸平、机构投资者、媒体积极地进行沟通，减少信息的不对称所带来的问题。针对郎咸平的质疑可谓“士可杀，不可辱”，又是起诉，又是谩骂，又是召开新闻发布会试图“反扑”，反而给人心虚的感觉。然而，应对仓促，缺少策略，甚至不少被当做笑柄的应对“丑闻”被媒体曝光，可谓是最大失败。也许是顾雏军幡然醒悟，最近可比前段时间沉默许多，同时更讲求策略与谋略，明白了什么时候该说话，如何跟媒体沟通，通过什么方式表达自己的声音。

      本文来源于作者：叶秉喜、庞亚辉著《考验——危机管理定乾坤》，由电子工业出版社出版，电子邮件：brandconsult@126.com

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