一部分原因是组织 管理看起来比经营战略要实在多了，另外的原因是组织架构决定了企业资源的配置方向、反映战略的企图，因而在“正统”的程序 管理者威严肃穆的眼中，组织设计、流程优化、 绩效管理这些“可控性强”的组织工具简直就是成功庆典蛋糕上温馨摇曳的烛光，于是乎当代无数的 MBA型企业把组织调整当作建立所谓“核心能力”当仁不让的途径，一些传统的管理 咨询公司也借此大摇大摆地大吹大擂。 然而在实践中这些“有分量”的组织规划却象野蛮民族的祈雨仪式一样，一点也不会影响随后的天气，更有甚者会让天气变得更坏，麦肯锡在实达上的失败案例非常能说明这一点。 这种结果似乎离预期越来越远的原因在哪里？ 原因在于管理者过分投入精力于架构、 价值链、管理模式等组织宏观因素，而忽略了团队这样的组织微观因素；他们仅仅强调组织中硬性因素不愿去接触团队这样的不仅看不太清而且压根就摸不着的软性因素；他们喜欢那些靠运动凭指挥就可以左右的控制性因素，而觫于那些无法用权力不能下命令的不可控因素。 然而，团队就是组织“大厦”的“地基”，是组织“列车”的铁轨，没有它的匹配，任何架构、流程和管理上的调整将以失败告终。 一、向团队型组织起立 如今的规则是：一个企业如果不重视团队作业和团队的发展，其经营活动将无法顺利推动。 新规则背后有着深刻的原因： 1、现象 | 过去 | 几乎所有公司都是由经理人员来管理的，这是一种基于权力的模式 | 现在 | 在国外多数大中型企业和几乎所有的社会公共机构都是由小型团队管理的，在国内一些专业小组（如 研发团队）和跨职能小组（如委员会）地位越来越重要 | 将来 | 尽管每位团队成员可能会有一个“经理”的头衔，但这个词基本上已经失去了它原来的意义，它所指的不再是当权者，而只是一个负有一定职责的人 | 2、内因 | 大公司病 | 权力的集中容易导致组织僵化，因此更好的办法就是分权 | 员工发展 | 员工受的教育水平越高，他们要求在管理中有自己的发言权的愿望也就越强烈 | | 不能参与决策无论是从心理角度还是从智力角度来看都是不能接受的 | 3、外因 | 环境复杂化 | 技术更新换代、国际国内竞争使得在日趋复杂的经营环境里进行管理难度越来越高 | 组合优势 | 团队只要能够找到合适的人员组合，就能几乎无须干涉地管好自己 |
据此，世界一流企业已经将团队提到组织核心的高度，如在motorola公司，团队被认为是推动组织与 顾客互动的“齿轮”。 从实务的角度，有研究表明，团队完成任务的效率是个人完成工作效率的75%，团队工作质量是成员的平均表现的150%。。 团队创造绩效的魔法石在于以下十点： 1、团队有助于企业提高运行效率 2、团队有助于企业降低成本 3、团队有助于企业更好地面对变化 4、团队有助于企业建立优秀的企业文化 5、团队有助于企业更好地实施改善措施 7、团队有助于企业更好地培养和发挥员工的能力 8、团队有利于激励员工 9、团队有利于对员工进行公正的考核 10、团队促进员工参与决策 |
二、团队就是发生关系 很多企业成天振振有词地把团队挂在嘴边，并 自信“本公司就是强大的团队在运作”，其实他们误会了团队的意思。并非所有的群体都是团队，团队也不仅仅简单的是几个人组合在一起，团队的背后是关系。 这种关系我们可以进一步细化为八项量度： 1、明确的目标 | 团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义 | 2、相关的技能 | 团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作 | 3、相互间信任 | 每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑 | 4、共同的诺言 | 这是团队成员对完成目标的奉献精神 | 5、良好的沟通 | 团队成员间拥有畅通的信息交流 | | 高效团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能 | 7、合适的领导 | 高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属 | 8、内外部的支持 | 既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件 |
三、团队进化论 团队建设常常有一个明显的误区，那就是今天还是一盘散沙，明天就指望钢铁团队了，不分情况不分场合，到处进行“团队化”，结果一麻袋土豆还是一麻袋土豆，喧嚣散尽依旧故我。 事实上，高绩效的团队并非天生如此，而是需要经过一系列的发展实现过程。 进化是缓慢的，所以我们需要由浅而深，分步骤有阶段的进行： 阶段 | 相应策略 | 1、工作组 | ·没有重大的业绩增量要求 ·成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 ·没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品 | 2、伪团队 | ·或许有重大业绩增量要求或机会 ·成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力 ·成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩 | 3、潜在的团队 | ·有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 ·只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法 | 4、真正的团队 | ·有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 ·成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责 | 5、绩优团队 | ·具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持 ·团队的能力远远大于个人能力的总和 |
在这一慢慢的煲汤过程中，需要注意四个关键操作要素： 1、观念至上 | 管理者必须透彻了解团队的重要性，团队发展中的障碍，以及团队发展的时机，才能真正充分利用潜在的 人力资源 | 2、生态交流 | 群体和团队都是一种有机组织。因此和其他有机体一样，需要良好的内部沟通和领导功能，也需要建立一套整个团队的共同语言和文化 | 3、渐进过渡 | 团队发展必须注意时间的变化和过程的连续性。在团队发展初期，类似“委员会”和“项目小组”的组织一般具有较高的效率 | 4、能力跃迁 | 团队必须成功地满足任务的要求，培养其最高的能力 |
团队无疑是一个浅显的词汇，但如果不能意识到背后深层的营运含义并做出反应的话，就象一张专辑没有主打歌一样，注定只是虚有其表的新瓶旧酒游戏。 欢迎与globrand（全球品牌网）作者交流你的观点或看法，刘威（knewway），EMBA，品牌战略管理的倡导者，战略规划与品牌营销资深顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267或13524496710（非工作日），电子邮件：knewway@sohu.com 查看 刘威 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
