“渠道制胜， 终端为王”的理念如今已经随着 市场竞争的加剧成为企业的共识，然而一般的企业仍旧常常把渠道规划放在战略的高度，把终端则放在了战术层次去考虑。“终端铺货、终端拦截、终端 促销、终端 导购”等等诸如此类的话题成为终端最热点的话题，企业在沉迷于战术层面之时，也陷入了很多误区。例如：无论什么样的终端，都希望能实现 销售的提升，不断的进行资源的投入，结果那些本该承担着不同功能和角色、有着自身资源限制的终端（如：形象性终端、传播型终端等）均被赋予产出高销售额的重任，由此带来的对终端系列的投入缺乏规划，造成严重的资源浪费。 很多企业在“只知低头拉车，不知抬头看路”的状态下，忽略了对终端更高视角的审视和谋划，造成了终端绩效不高甚至费用和产出严重不平衡的结果。 更有企业没有把终端战略放在企业 营销战略的全局中去平衡资源，而是高喊着“决胜终端”的响亮口号，把大多数资源倾斜到终端上，甚至出现了产品建设、传播、渠道利益等方面的资源严重缺失。企图通过终端精细化运作这一单点突破实现企业的全局任务。这样的企业看似已经从战略上重视了终端，但实际上，没有在战略上研究终端和作出终端的战略合理规划。 实际上，从企业 营销战略的高度和角度看终端是为了解决如下问题： 企业为什么要把终端上升到战略的高度来分析和对待？ 终端战略在企业营销战略中的角色和任务是什么？ 企业如何在全局中对资源进行合理分配和布局？ 企业怎样制定符合自己的终端战略？ 在终端战略思想的指导下，企业如何进行资源的分配和投入？ 企业如何进行终端布局和规划？ “思路决定出路，战略决定方向”，企业终端战略选择和决策，正是所有企业终端开展的一个不可缺少的方向。 无论从各行业的渠道发展大势、终端对企业营销战略目标实现的重要性，还是在营销战略实施和执行，终端选择和管理绝对已经成为企业最不可忽视的一部分。 第一：各行业销售业态的变化使终端格局发生了巨大变化： 首先就是超级终端的出现，使“80/20”的零售法则得以充分的验证。 对于诸多领域的企业来说，少数终端（占总数20％）完成大多数的销售（占销售额80％）的 销量已经成为现实。 然而，超级终端的逐渐壮大并非仅仅改变了自己，也在深刻的影响整个行业，在中国的很多领域，渠道模式和终端构成正在悄然发生翻天覆地的变化，而这种渠道变革也必将深刻的影响着企业的营销战略决策。 行业 | 突出特点 | 给企业带来的问题 | 渠道变革情况 | 快销品 | | 如何应对各类新型 零售商，如何在这些终端做好销售工作成为重中之重。 | 家乐福、 沃尔玛、麦德隆等超级连锁进入中国一二级城市给传统 零售业带来前所未有的冲击，目前已经形成了，超级终端（大卖场）、百货 商场、超市、便利店、仓储超市、个人护理店等多种形式终端错位经营的格局。 三级及 广告农村市场的零售格局也在发生变化，商超和百货商场及小型便利店逐渐开始进入。 | 家电 | 大型家电连锁卖场兴起，已经占据销售的多数。 | 如何应对这些超级终端，如何因应目前的市场格局做好终端规划。 | 在一、二线城市， 国美、 永乐、 大中电器等超级连锁终端的出现同样冲击原有的百货商场。各大连锁未来必将逐步下沉，进军三级和乡镇。 | 建材 | 大型建材商超和新兴建材市场的出现已经彻底改变了建材的售卖方式。 | 企业如何在新兴建材市场和大型建材大卖场中获得良好的经营成为企业销售增长的核心问题。 | 2000年开始， 百安居、欧贝得等连锁建材商超布局中国一、二级市场。目前在诸多一二线城市已经完成了首轮布局。另外，各地方超市和新兴的建材市场如：东方家园、红星美凯龙、北京 居然之家的兴起，冲击力传统的建材 批发市场。 且这种变化和推进仍旧正在进行中：如百安居等在二线城市的布局尚未完成，正在进行； |
在零售业、建材、家电三个领域近年来的发展趋势和终端格局看，整个中国的渠道和销售业态的变革正在进行之中。超级终端的销售额在整个零售业中的比重在逐年增加，且在快速的发展和壮大。在如此强劲的大势下，企业如果不能正确判断行业发展趋势，顺应潮流，不能果断的对终端选择和管理作出迅速的反应，将会失去先机，甚至在未来1－2年内被淘汰出局。 再次是终端类型变的前所未有的复杂和多样，且在运动中不断的发展： 跟以往的整个国家的零售业仅仅有百货商场和批发市场及社区店等少数的终端业态相比，现在的终端形态简直可以用五花八门来形容。不断有新的类型的适销终端出现，也有终端形式在走下坡路。这种终端格局的动态变化带给厂家前所未有的挑战。 我们以某炊具在上海的适销终端类型来进行分析： 终端类型 | 百货商场 | 大卖场 | 仓储式超市 | 超市 | 家电连锁 | | | 油杂店 | 新兴终端 | 细分 | 传统百货、新兴百货 | 家乐福、好友多、殴尚等 | 麦德隆 | | | 自设形象店 | 百安居、好饰家 | | |
从上表可以看出，适合销售炊具产品的终端类型复杂多样，多大数十个类型。在近年来，几乎每年都会发生终端的变化。 以往具有传统销售优势的商场销售额在锐减，而新兴的大卖场的销售额在逐年攀升。炊具专卖店的出现和家电连锁等的进入，甚至团购的销售增加，网络销售的增加，都给终端决策带来了前所未有的挑战。 这么复杂且动态变化的终端格局，如果企业不能有效的分析、评估、判断和应对，将会错失良机。 再以某 瓷砖的终端变化为例，来说明终端决策绝对已经是企业的营销战略决策。 2001年开始，在一类市场，建材超级终端进入市场，此时，很多瓷砖企业考虑到投入巨大，没有进入。而部分有战略眼光的企业先期进入，尽管第一年处于一种亏损甚至盈亏平衡的状态。但是很快，一级市场的超级终端就成为建材终端的主流，而先期进入的企业无论在位置、 品牌优势、合作关系都具有优势，因此获得了很快的发展。那些后来想要进入的企业，则需要面临更高的进入门槛，甚至有些条件也是不可获得的，比如终端的位置等等。 我们举这个现象并非是要所有企业都超前的进入，但是适度超前或者是否对超级建材市场做个良好的评估，都是重要的。 有时，建材终端的选择往往要对该建材市场的发展做一个评估，且需要采用适度超前的策略。往往在建材市场刚刚开业的初期，前面的半年或者一年经营未必火爆，但是企业（ 供应商）如果不前期进入，那么好的终端位置就会被前期进入的企业占据。因此，有时候，终端进入决不仅仅是一种随机的决策，而是重要的企业决策。 瓷砖终端领域的动态发展如下：东方家园、百安居等新兴的建材大卖场正在蓬勃兴起，目前一级城市已经成熟，且已经开始大力度在二级城市推进；新兴建材市场不断发展和壮大：例如居然之家、红星美凯龙等在一类市场也基本完成布局和发展，开始向二级市场推进；而传统建材市场有的仍旧具备较好的 影响力，有的则走向了末落。 有人戏言：“ 麦当劳不是做 快餐的，而是一个成功的地产经营者”，观点虽然有失偏颇，但却透漏出在 商业经营中终端决策甚至要考虑地产中选址的决策。。 因此，在整个中国销售业态发生巨大变革的大背景下，终端选择和进入已经不单单是个战术问题，而是决定着企业的未来和生存的大事。 查看 蒋云飞 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
