集中企业的优势资源，通过一个阶段的努力，建立战略性的区域市场壁垒，是走出同质化陷阱，摆脱上下游挤压的有效方法。
上有品牌产品的打压，下有同类产品企业的低价冲击，大卖场、连锁超市等强势零售终端索要高额进店费，进店无利可能还要亏，不进等于放弃市场，实在是“不做终端是等死，做了终端是找死！”。
怎么办？在北京、上海、杭州、广州等举办的营销研讨会上，经常会有企业的销售总经理们向我提出这类问题。
得战略区域市场者得天下
如何解决这类营销总监们普遍关心并为之苦苦思考的问题呢？我认为这是中国市场经济发展阶段中出现的宏观问题，不是靠几个点子就能解决的，企业需要通过差异化战略和系统建设提升综合实力和核心竞争才能从根本上解决上述问题，才可能在激烈的商战中转被动为主动。
但如果企业的综合实力不足以在全国范围内形成优势，而且营销系统基础建设周期长、见效慢，远水难以解近渴怎么办？不少企业经苦思冥想后采用了一些特殊的广告策略、新颖的促销手段或哗众取宠的产品创新，虽然也能取得一时的市场主动权，但往往是好景不长，很快就被竞争对手模仿或超越，又该怎么办？
中国是一个特殊的大市场，卢泰宏教授曾概括中国市场环境的5大特点为:大、变、乱、燥、异。在这个疆域辽阔得大市场中有几个企业能够征服所有的消费者，成为一统江湖的霸主呢？特别是成长中的企业，在解决了生存问题之后就要考虑求发展，发展需要稳健和策略，建立区域性的市场是求发展得最佳选择。
俗话说“强龙难压地头蛇，伤其十指不如断其一指”。得战略区域市场者得天下。在战略性区域市场的选择上要考虑：市场容量必须足够大，具备可持续增长的基础；战略性区域市场内部的市场特性应基本相似，要考虑到它的辐射能力，应与企业现有资料条件相匹配。建设战略性区域市场的要点：战略性区域市场必须为企业创造结构性的竞争优势，必须以竞争性的眼光来看待区域市场，战略性的区域市场要有相配套的策略运营模式，新的经营模式的确立一旦成功，将带动企业突破原有的成长极限，实现新一轮的增长。
一个妇女用品企业的山东销售经理问我：“青岛一家大型连锁超市是当地零售业的巨头，我们的产品想进该店，走了很多关系才做通工作，但是条件是返利不得低于18个点，经销商不得低于12个点，但是公司的政策只有12个点，我真是进退两难。你说怎么办？”我说“没有方法，因为你不是全国知名品牌，也不是当地的畅销产品，人家有你不多，没你不少，他经营你的产品一定是要求高利润的，你不进店，产品做不起来，进店就要做好亏本的打算。但也有方法，只要把该品牌做成区域性的强势品牌，消费者指名要你的产品，再强势的终端零售商也得罪不起消费者，即使微利人家也会进你的产品。”
如何变微弱市场成强势市场
那么如何才能将薄弱的市场做成强势的区域市场呢？
条条大路通罗马，凡事欲则立不欲则废。我的观点是：
首先，企业的首席市场官和企业的决策者必须明确树立建设战略性市场的观念。
其次，结合企业市场的具体情况和企业产品战略制定切实可行的区域战略性市场推进策略。
其三，客观、准确地分析战略性区域市场的消费特征和竞争态势制定相配套的策略和运营模式。
具体做法可参考刘春雄教授关于薄弱市场通过产品突破的三步曲：第一步，单品突破，市场地位上升到第5-6位；第二步，产品丰富化，市场地位上升到第3-4位；第三步，形成稳定的产品结构，市场地位上升到第1-2位。
第一步的具体做法：
①选定一个可以上量的主导产品；②经销商实现的终端的全面铺货；③在一年左右时间内通过季节推动、人员推动、政策推动三股营销力量的强力推动；④在一年之间给予主导产品三波以上的市场推动。
第二步的具体做法：
①通过区域终端拉动快速建立品牌地位、快速上量；②通过终端促销快速推动销量上升，并通过销量巩固品牌地位；③通过产品丰富化，围绕主导产品延伸出小批量产品群，从而加强市场地位。
第三步的具体做法：①一个区域市场的领袖只有高中低通吃，市场地位才稳固，才有战略回旋空间；②不断加强对渠道和终端的整顿与控制；③深入、持续的广告和促销活动，巩固领导品牌的地位。
最近我给两家上市场公司做营销咨询辅导时成功地运用了部分战略性区域的营销理念，并取得了不错得效果。
A公司有一个事业部从事电动车经营，电动自行车是个方兴未艾的产业，但是消费者还不成熟，进入的企业又太多，琳琅满目的车款让消费者难分良莠。A企业虽然综合实力强，产品质量过硬，但由于难以把握全国市场不断翻新的车款，近三年来不进则退，原行业前四的位置还不如新进入的小企业获利，主要原因是要做全国的老大，机会、条件都不成熟，全国市场抓不住，根据地市场又没建立，所以处于十分被动的局面。
经调整，重点针对战略性的目标区域市场进行研究分析，根据竞争对手的弱点、听取经销商的意见、挖掘消费者需求，专门设计研发了高速小电机学生车、双电池长里程简便款、中性时尚性高科技款，定向投放目标市场，很快得到了市场的良好反映，销量、利润、品牌知名度快速得到了提升，再加上系统运营模式的逐步完善，稍待时日，A公司将某区域市场建设成为A公司的战略性区域市场。
B公司是全国啤酒行业的著名企业，多年来占据了长江以南的半壁江山，虽然销售总量仅在上升，但是许多强势地区近年来受到了其它大品牌和区域性低端产品的市场打击，部份区域市场从80％的占有率下降到30％。怎样才能解决这个复杂而综合的问题呢？
我们选择了一个主要区域市场，通过开发高档白啤酒占领高端市场，通过开发350ML小瓶装新产品赢得了夜场、酒吧市场的份额；同时建立助销体系强化二批商控制终端，并在主要城市采用混合直销模式；此外还有一项低端市场的产品尚未形成垄断的优势，如果这项工程一旦完成，B企业就建立了战略性区域市场壁垒，只给竞争对手留下唯一的一条道：中档酒楼产品的市场。竞争对手为了进入该市场会不惜一切代价，花钱进酒店、顾人搞促销，但中档酒店的新品牌促销没有其它通路销量的支持一定是亏本的，所以它最终只会不战自退。
本文曾发表于《首席市场官》（《CMO》）杂志2005年7月第二期
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