终端是道坎儿，迈不过去的企业没有前途可言。

　　谁能看透它？也许仅经验领先的人也是凤毛麟角。

　　问题在大家面前是一样的：终端难以琢磨，操作流程莫衷一是，终端费用过高，产品利润摊薄，经销商和通路管理混乱。希望您加入我们的行列，我们将和“白酒终端营销第一人”的阎爱杰先生做一次深入彻底的终端研讨。因为：

　　——他是终端的先行者，他经验丰富并已取得了骄人的业绩；

　　——他是目前最能解决问题的人。

　　摆在读者面前的上述文字，是一则网上媒体刊登的广告。广告的大标题就是“阎爱杰终端制胜全案高级培训班”。广告对消费者（学员）的承诺的利益点即为“阎爱杰结合在美国玛氏和郎酒的经验现身说法，紧紧围绕食品企业终端建设问题设置课程，具有极强的专业性和针对性。”

　　作为一名职业营销人，我有幸听了几场阎爱杰先生报告（阎现供职于安徽野太阳酒业公司总经理，作者注），也认真地看了阎爱杰先生兵败郎酒之后写成《郎酒180天》材料。我觉得阎之做终端的理念就是在“心”（经销商接受厂家营销理念）、“管”（经销商服从厂家管理系统）、“钱”（经销商投入足够流动资金）的理念之下，由制造商“一竿子插到底”，直面终端和掌控终端，具体市场运作措施就是“销售、分销、陈列、促销”，扩大终端网点分销目标和品种分销目标，统一终端陈列规范，加大终端促销力度。

　　对于快消品行业，阎爱杰先生推行玛氏公司做终端的方法，突出终端陈列、加大终端促销，有其可取之处，但从市场中长期发展来看，——我以为：阎之做终端的理念，或者说阎之学说有很大缺陷的。由于中国区域市场发展不平衡性、区域市场矛盾多样性以及中国区域市场不成熟性和非理性，决定了分销渠道的变化莫测，社会营销关系错综复杂，阎先生不具体分析中国市场营销环境和营销特点，照搬照套西方市场直面终端、掌控终端的做法，不符合目前中国市场的实际。更进一步地说，阎先生在主宰郎酒公司营销大权之际，以铁腕手段强行推广“终端直营”那一套，窃以为是整个营销理念的错位，可以说，为终端而终端，费用支出庞大，无法摊销，最终是肥的拖瘦，瘦的拖垮。用酒业一位知名企业家一句形象的话解释就是“做终端找死，不做终端等死”。

　　事实胜于雄辩。

　　先从外企来看，阎爱杰先生在酒类企业推行如何做终端时，言必称玛氏，所举案例大都是玛氏公司如何如何，那玛氏又是怎样呢？　

　　前几年在中央电视台里，还能听见“滴滴香浓，丝般感受——德芙巧克力”的广告声音，现在呢？玛氏公司在中国大陆市场已经大不如昔，央视广告气息奄奄，甚至销声匿迹。营销人员动荡不安，跳槽频繁，据笔者所知，单是阎爱杰先生以“职业经理人”的形式，挖到郎酒等酒类企业的营销人才，不下百人。这么多数量的人才流动，对于一个公司而言，只能说明两个问题，一是市场出现了问题，效益下滑，以致人员凡心已动，纷纷思变，二是企业缺乏核心理念，既吸收不了人才，也凝聚不了人才。这么一来，整个玛氏公司掉进了直面终端的大窟窿里了。

　　我觉得，在快消品行业，真正的分销教父、品牌教父是宝洁。宝洁那一套先进的打法，真的值得我们内地快消品企业好好学习和借鉴。“为了最终客户的利益而分销，而不是向最终客户去推销。”这是深度分销——1999年7月份，宝洁公司推出的“宝洁分销商2005计划”中的精髓。那时候，宝洁公司就已经开始了营销领域的带有阵痛式的“瘦身运动”，培养核心生意发展渠道，指导并培训宝洁的分销商如何做终端，如何加强网络覆盖。“2005计划”指明了分销商的生意定位和发展方向，详细地介绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位和发展方向过渡的措施。其核心内容就是实现两个转变，一是向现代化的分销储运中心转变，成为向其零售及下游中小客户提供宝洁产品和服务的首要供应商，二是转变为向宝洁公司提供网络覆盖服务的供应商，根据网点覆盖的总体目标，宝洁公司支付相应程度的网络覆盖费用。

　　说到宝洁，我不能不举丝宝的例子。曾几何时，丝宝祭起终端直销的大旗，要与宝洁较劲——舒蕾VS飘柔、风影VS潘婷、顺爽VS海飞丝。借宝洁“瘦身运动”之际，丝宝全线出击，进行全方位的“热身运动”，空中广告狂轰滥炸、美仑美奂，地面巷战刀刀见血、惊心动魄。一时间，终端直销热火朝天，媒体爆炒，“终端为王”、“打败宝洁”的叫卖声此起彼伏。然而，最近行业有影响的权威杂志《销售与市场》曾发了两篇重磅文章，一是《宝洁：培育分销商快速成长》，从案例分析的角度，深刻地剖析了宝洁公司为了市场深层次的改革与调整，痛下决心，忍痛割爱，从战略性伙伴营销关系出发，着力培育核心生意发展渠道，为市场可持续稳定地增长赢得了时间与空间。宝洁公司对于分销商和分销渠道管理与建设的成功，一个伴随而来的直接现象就是宝洁的央视广告全线出击，今年央视招标更是以３．８５亿巨资勇夺标王桂冠。二是《诊断丝宝》，该文说到丝宝的终端直销，导致人力成本、交易成本猛增。该文作者介绍道，丝宝公司的销售网络是采取所谓的“人海战术”而建立起来的，因此其人员成本以及相应的其它成本也就很高。初步估算其费用就达到7亿多元（见附表），这样整个营销费用占到其2001年销售总额的三分之一，而这还没有包括广告费用、运输费用、差旅费用等。可以讲，丝宝公司在为其强大的终端直营体系自豪的同时，也为其背上了沉重的费用负担。

　　附表：

项目	数量	单位成本（元/年）	费用（万元/年）	备注
派驻人员	3000	40000	12000	销售管理人员、财务人员
本土化招聘	4000	10000	40000	销售员、促销员、理货员、库管员
车辆	300	100000	3000	司机、汽油费、养路费、修理费、其它购置费用摊销
租金	50	50000	250	办公场地、仓库等
推广费用	--	--	19200	促销品、宣传品费用、货架陈列费、进场费用等
合计	--	--	74450	--

　　伴随而来的直接现象就是丝宝公司央视广告全线撤退。

　　一进一退，中央台广告的确是企业效益好坏的睛雨表。

　　无独有偶，再看内地企业直接做终端的结果，又是怎样呢？阎爱杰先生在郎酒营销例会上宣称：“我认为外企的一套做法在国企是行的通的。”阎在郎酒所推行的正是其拷贝的玛氏公司在中国的营销策略。事实上，郎酒市场状况并非如此。贵州酒资深营销人士万兴贵先生，就终端直销的弊端，撰文写道：“2001年，郎酒改进营销体系，引进直面终端的营销策略。结果不但终端没有做起来，反而使原来的经销商纷纷离郎酒而去。可口可乐当初进入中国市场时，同样也采用了直面终端的营销做法，但遭到了前所未有的困惑。后来，可口可乐制定了一切从实际出发的理念，最终形成了中国市场个性化的营销模式：快速分销。同样，2002年，郎酒重新调整了营销思路，又将经销商请了回来。”

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