2004年12月11日之后，中国零售市场正式对外资开放，中外商业资本的大搏杀也许用不了多久就会出现。事实上，搏杀已经开始。有关沃尔玛、家乐福跑马圈地的报道已经充斥媒体。而国内强势商业资本，也于近期明显加大扩张步伐，最具代表性的企业就是苏宁。2004年上半年，挟上市之威，苏宁一口气新发展了75家店铺，使店铺总数量达到185家。
但是，当我们仔细研究中外商业资本激烈搏杀的空间特性时，我们会发现，两者自觉不自觉地忽略了一个地方，那就是三、四级市场。虽然中外资本的“城市战”已是腥风血雨，而广大的农村市场依然是一派宁静祥和。
三、四级市场的宁静还能保持多久？
家电渠道变革，旨在培育企业核心竞争力
当我们试图从核心竞争力建设的角度分析中国企业未来生存环境的时候，我们发现，营销优势的建设，已经成为中国企业的当务之急。
决定企业竞争力的四大要素是技术、制造、品牌及营销，一个企业的竞争力就是这四大要素综合作用的结果。但是，在这四门“功课”的考试，除了“营销”一项，中国企业并无优势可言。因此，如何持续提升营销优势？成为中国企业未来竞争力建设的重点。而渠道建设显然是营销优势建设的核心。
1990年代后期，洋品牌被中国家电企业掀翻在马下，至今没有出头之日，一个很重要的原因就是中国企业善长于运用“中国式营销”，那就是价格战与渠道战。
但是，现在，越来越多外资企业明白了渠道对企业的意义，随之而来的就是“本土化运动”。当我们发现越来越多的外资企业开始本土采购、本土生产、本土销售的时候，尤其是外资企业开始“以其人之道，还治其人之身”的方式对付中国企业的时候，突然发现，属于中国企业的营销优势，日渐黯然失色。有人惊问：“LG怎么不象一个洋品牌？”这其实很容易理解，LG正在用中国企业的方式对付中国企业。事实上，象松下、飞利浦这样的品牌，也在调整中国市场战略，实施本土营销。中国企业长期以来踞以为傲的营销优势，正在面临巨大挑战。
如果技术优势、制造优势、品牌优势的建设非一朝一夕事情，中国企业能够在短时间内突破的，只有营销优势的建设了。
传统渠道日益受到连锁渠道挤压
1999年7月，国美开始走出北京走向全国，家电连锁企业由此进入高速发展期。到2004年上半年，国美营业额已经接近150亿元人民币，全年有可能突破300亿元大关。作为另一大连锁巨头的苏宁，2004年市场表现也是突飞猛进，全年营业额预计将不少于200亿元。如果再加上如三联、大中、永乐、顺电、通利等二级连锁销售企业营业额，估计2004年中国整个家电连锁企业营业额将突破800亿元大关。就在二年前，这个数字还是200亿元。目前，家电连锁销售已经是四分天下有其一。如果以此态势继续发展，未来三年家电连锁有望形成二分天下局面。
目前，在一、二级城市市场，家电销售80%以上是大型家电连锁完成的，传统渠道如百货店、专卖店等销量越来越少。于是，一个问题摆上桌面：家电连锁大兵压境，传统渠道何去何从？
过去，家电企业在各地的销售人员，大部分时间都是和百货店、家电专卖店老板打交道，现在，他们更多的时间是泡在连锁店老板那里。从他们工作重点的转移，我们就能感觉出传统渠道和现代渠道之间格局的变化。
事实上，家电企业的感受远不止来自这一个方面。当国美屡次粗暴地践踏家电企业价格体系的时候，当家电企业市场固有话语权越来越受到国美挑战的时候，属于家电企业的感受，除了无奈已经不多。因为，国美虽然是一个“麻烦的制造者”，同时也是一架巨大的销售战车，当国美的回款噌噌往上窜的时候，没有哪一个企业可以保持不动心。
一面是巨大的回款，一面是无尽的烦恼，家电企业对大型家电连锁亦爱亦恨。眼看着传统渠道的销售力往下滑，他们不得不重新思考自己的出路。于是，家电渠道的深度变革成为必然。
据悉，1999年，当国美迅速兴起的时候，已经有企业开始尝试渠道变革了，比如TCL。
而今，随着连锁企业的日益兴起，这种变革已经从可为可不为，转变为不得不为了。
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