目前中国家电连锁可以说是风光正盛，尽夺国人之耳目。国美尚未拭净国内战刀之鲜血，却挟天下200豪杰誓师沪上，直指南亚、欧美市场；苏宁左冲右杀，疯狂抢占地盘的同时，始终以家电白衣天使的神职，尽收天下无家可归之电器；永乐以上海人特有的小心谨慎完成自己原始积累，终于按捺不住寂寞，南下北上，尽展江南小子的才智；美国家电零售巨头BESTBUY，虽然先把采购触角伸到中国大陆，但其很快学会了中国打法——明修栈道、暗渡陈仓，悄悄利用猎头公司为其在上海的第一家门店的即将开业搜罗人才……但这些连锁企业目前都在我国一二级重点城市以直营方式发展，这种资金占用较大，而拓展相对较慢的连锁经营形式，目前已大大阻碍家电连锁巨头的向二、三级市场的战略转移。
特许经营以其母体经营风险小，能实现低成本快速扩张等优势而逐渐受到各大家电连锁企业的青睐和试用，但是，特许经营存在一个致命弱点，那就是相对于直营店，由于经营主体和投资主体不一致，造成特许加盟店难于统一经营管理，如在其他外来强大连锁体系利益诱惑驱使下，易于“撤围墙改番号”，俗成“翻牌”，这些都极易造成总部品牌和声誉受损。因此，国美、苏宁、永乐等其他家电连锁企业虽然以直营方式经营的似乎游刃有余，但是，特许经营对于他们来说，目前也是不言的疼。早期他们也尝试开发一些特许加盟店，但是表现均不理想。
那么家电特许经营到底如何搞，怎么做才能象肯德基、麦当劳那样既省心、又能使双方获得更大的规模效益，从而保持稳定持久的发展呢？
首先，在战略选择定位上，要坚持特许经营即是“成功企业的成功复制”原则，就是说要作好特许经营，一方面，总部必须要具有完善的特许连锁经营体系和优良的运营机制，这也就是说母体具备了的成功复制的要素；另一方面就是复制的过程需要规范化、标准化。这样，两者必须同时达到要求，整个特许经营才有可能保证成功
那么下面，笔者将根据多年的家电特许经营实践经验，在具体的经营策略上，介绍如何使已经开展特许经营的家电连锁企业保证特许经营成功。
第一、主导思想：通过加大总部的营运管理+货源支持的双输出，使特许连锁店在当地市场形成相对的垄断地位；确保特许连锁店主力品牌的高度统一，促使整个连锁体系商品获利的提高。
第二、经营策略：逐渐加大对特许连锁的商品配送力度，尤其是主推品牌，支持各特许店成为总部主推品牌在当地最大销售商，以使特许店在当地供应商办事处（销售公司）享受到自己主推品牌最优厚的促销资源；通过加大对特许加盟店输出成熟的内部管理，使各加盟店增强经营的稳定性和增长的持续性。
1）商品策略：传统商品保证若干个品种的全部统一（彩电、冰箱、洗衣机、空调等）、总部（或区域总部）与供应商签定“商品区域协议”，该区域内各特许店可直接按照总部已经签定的区域协议，与当地办事处进行现款结算，或者总部统一电子划款操作；对于销售增长较快，而跌价损失也较快的商品，如手机、数码等，力争实现全区域统一配送，统一联保联修，在降低单店独立操作的风险的同时，加大特许店对此类商品的“自动化”销售。
2）价格策略：总部为保证特许连锁体系销售的稳定性，对总部配送商品进行零售建议价，并通过设立专门价格管理员，时时了解掌握商品市场价格，从能够保证配送商品进价、实际市场售价等与总部及时沟通和调整，使总部配送和门店能保持价格政策的一致性，达到共同维护价格政策的目的。
3）服务策略：特许连锁与直营连锁将保持一致的服务承诺，强化服务承诺的落实，并突出商品售价的服务承诺和联保联修承诺；设置连锁体系统一的免费投诉电话，加大投诉电话的宣传，增强总部投诉解决力度和反馈速度，切实将服务落到实处。
4）营销策略：总部的营销部门将结合总部主推商品，形成总部的营销策略和整体方案，通过整个区域和各门店主体活动的强势引导，大力推进特许店与主推商品品牌在当地厂家办事处的结合，进行双向合力市场推广。
5）区域发展策略：坚持特许店分区管理的策略，强化区域商品配送和区域营销的管理、发挥区域特许样板店的样板作用，由总部营销部门组织，通过区域特许门店（和当地直营店）整体联合营销，增强区域特许店（和直营店）之间的营销互动。
第三、总部特许管理强化项：
1、加强营运督导与商品配送的结合管理，特许经营在相当长的一段时间内都是以加大对特许门店的货源支持，提高对特许门店配送效率为主；
2、配送效率提高与资金管理、合作管理紧密一致，避免出现特许连锁信用危机
3、营运督导以突出营销策划、销售力提高的培训为主
郝登伟，laury,中国连锁经营协会会员，美国MBA，长期从事连锁经营规划、特许连锁设计、卖场管理、物流配送规划和设计、医药商品品类管理、区域市场开发、家电行业研究、电子商务规划等工作。hdw@vip.163.com
