那么，这什么企业在人力资源的绩效考核上要使用此模型呢？首先，其有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而不至于影响整个团队目标的实现；其次，有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊，造成员工消极怠工；另外，也体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素的变化而给员工在收入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。

　　这种考核模型的认识和应用是在2003年年初，我们接受了一家公司的人力资源绩效考核工作。说起来也很简单，这是一家规模较大的美容化妆品生产及销售企业，在全国该类产品中有较高的知名度。就在销售形势一片大好的情况下，企业主管人力资源的副总经理却无法高兴起来，因为许多业务人员甚至分公司经理这样的业务骨干都曾与公司发生薪酬方面的纠纷，在某些情况下，此种形势的存在已经达到影响市场稳定和健康发展的状态。如何克服此种因绩效考核而引起的劳资矛盾，当然就成为这位副总经理的当务之急。于是，身为朋友的我们也就义不容辞地承担起这一重任。

　　 2003年的春天乍暖还寒，由这家公司的副总经理陪同，我们冒着绵绵的春雨踏上了调研走访之路。一路上，我们谈了很多，但这位副总朋友不知是经受不起这凉意十足的春风，还是旅途的疲倦，一直蜷在车子的后座上，身子深深地陷在软绵绵的座位里。转眼间，半个月的市场走访已经结束，当我们踏上归途，很明显春风已经可人地轻抚着众人的面颊，副总朋友从座位上伸展出来，贪婪地吸吮着春的气息。

　　回来的第二天，我们集体做出了一个大胆的决策，引进目前国际较为流行的532绩效考核模型。我们借用意大利著名足球运动员的名字，把这个和足球无任何关系的计划叫做“罗卜特计划”。

　　原来，这家公司拥有多家分公司，每家分公司由6-12名业务人员组成。在市场开发初期，虽然大家承受了诸多辛苦和劳累，但当日趋良好的销售形势和市场前景摆在众人面前时，所有业务人员的辛苦和劳累都被抛在一边。但随着市场的稳定，不同地区市场业务量的不同和具体市场环境的差异，致使许多业务人员的收入产生了极大的差距，辛苦没比别人少，为什么收入却如此悬殊？逐渐的，有的业务人员在没法完成任务时，就消极怠工，有些业务人员甚至提出要交换市场，部分人员提出辞职。矛盾当然就在工资上，而根源却是提成制度，而提成制度的问题却出在种种客观条件对绩效考核的影响上。

　　为此，我们为这家公司制定了新的薪酬制度方案。此项制度包括7个子方案：基本工资制+532绩效考核制+福利制+机会薪金+晋升制+年终奖金制+股权激励制。所有业务人员都适用于此方案。532绩效考核方案不但对完成计划指标的业务人员适用，而且对未完成计划指标的业务人员同样适用，从而消除了个别业务人员因担心完不成任务指标，拿不到提成工资而产生的消极怠工现象，提高了竞争的公平性。

　　我们将532绩效考核模型中的“532”做了具体的假设：即个人的销售提成假设为“10”，其中个人获益部分为“5”，小团队（分公司）获益部分为“3”，大团队（公司总体）获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人5、小团队3、大团队2的比例对个人、分公司、公司进行考核的一种利益捆绑方案。虽然其仍旧以传统提成工资为基础，但新的模型却从共同的利益基础上来体现团队的合作精神。

　　举例如下：假设以公司销售部为大团队，其包括的一个小团队（分公司）有4个区域业务员，区域业务员即是个人，大团队共计10个区域业务员，如果区域业务员A元月实现净提成10000元，按532模式进行利益分配为：

　　第一部分（个人）：10000＊5/10为5000元

　　第二部分（小团队）：10000*3/10*4为750元（4指4个区域业务员）

　　第三部分（大团队）：10000*2/10*10为200元

　　那么其收益还包括从本小团队另外其他三个个人分出的第二部分，和从大团队其他9个业务员个人分出的第三部分。加起来为其个人提成总收入。

　　这样，一个区域业务员的个人提成收入来源有三个，一是从自己的努力中得来大部分（50%）；二是从小团队得来较大部分；三是从大团队得来小部分。

　　这种提成收入分配和考核模型有效地提高了员工的团队合作意识，将内部竞争和多劳多得、按劳分配的原则理性化，将竞争的中心由过度内部攀比转化为集团化的对外扩充，为公司团队与个体的激励机制的有效运行创造了条件，为二者的相辅相成、协调一致奠定了基础。

    作者利均，英国伦敦工商总会执业会计师，企业管理数字化模式创始人，边际营销管理理论创始人，英伦营销策划研究机构副主任，《中国品牌经济》及《中国知识经济》理论指导和撰稿人。email：ren1999581@yahoo.com.cn

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