作者：徐哲 王逸凡
营销腿短的“瘸子”
中国企业的过去，埋在“计划经济的贫瘠土壤里”，历史环境的桎梏将她造就成“生产腿长”，“营销腿短（甚至没有）”的“瘸子”。
历经多年，老革命遇到了新问题：如何 销售？！——流水线顺畅了，仓库却被滞销商品塞满了。物资供应充足并相对过剩，将“凭票排队购买商品”的老百姓变成了上帝。上帝开始挑剔，甚至有些刁钻了，市场对企业提出了并非仅仅是生产的新问题。
一项 家电产品从诞生到实现其价值，都会经历如下主要流程:
研发—→生产（含零部件供应及外协）—→销售&服务
今天的市场上——不仅仅是家电市场——绝大多数产品，已形成买方市场。在市场大分工中，能够把石头琢磨成石器的人已经不再是 英雄好汉；英雄好汉是能够将石器换成货币，“实现惊险跳跃”的人。
以上事实便是产品价值实现后利益分配的基础。谁完成关键性环节，谁的贡献大，谁就分得更多的利益——这是“按劳分配”的思想，亦合乎“价值规律”。
任何的不满都将记在品牌的头上
目前我国家电企业的 营销模式为代理制或自建网络形式。
在代理制模式下，品牌拥有者（ 大多也就是制造商）的产品通过 代理商销售给用户，并大多依靠代理商实施对用户的服务。品牌拥有者与代理商是一种契约关系，或者是供应链上简单的利益联盟。代理商思考的焦点是代理（契约）期内的 利润。因此，其决策、行为对 品牌建设及维护品牌利益方面难免有太多的“貌合神离，同床异梦”。
一个很鲜明的案例是韦尔奇在掌舵 GE之初，一个引起公司震动的行动——出售中央 空调业务部门。该业务部门的销售即采用代理制。公司发现“用户把代理商安装过程出现的问题，把自己对代理商服务的不满度一股脑儿的直接记到了GE的帐上（因为GE是品牌拥有者——品牌信誉的背书）。”——公司自己无法控制的因素限制了业务开展，韦尔奇果断地出卖了它。
再看自建网络形式。分公司/销售办事处无疑是“信得过的自己人”这一销售形势保证了对品牌政策的执行，从而能很好的维护品牌利益。但该销售形式对企业实力提出了很高的要求——包括资金实力、人力资源、管理能力。企业的战线越长，意味着风险越大。如果不善水战，而盲目将战船用铁链连接，必将重蹈 曹操被“火烧赤壁”之覆辙。
曾有论断：品牌的拥有者是“老板”，而供应链的其他环节，包括制造商、 经销商等都是“打工仔”。
品牌是产品的姓名。在市场上， 消费者对产品的评价，是以品牌作为识别对象，而不是制造商或经销商。在市场行为中，产品（含服务）的信誉由品牌作保证，而非其它。品牌是市场行为无形资产积累的载体。正如 可口可乐的总裁所说，如果可口可乐的所有物质资产毁于大火，它能凭借可口可乐品牌在极短时间内重建公司。生产能力的过剩， OEM形式的完善与发展以及通路的共同享用等等，都是上述论断的极好诠释。
作为全球第一 运动鞋品牌的拥有者—— NIKE公司将品牌的主导性演绎到了登峰造极的境地。该公司拥有第一品牌，却没有一家制鞋工厂！其产品100%委外加工。
有如此一桩轶事：一家为NIKE 做代工的企业主做了一双没有NIKE 商标的鞋送给朋友的儿子，鞋被退回来了。企业主说，这鞋跟NIKE鞋一样美观、舒适、耐穿，仅仅是没有NIKE那一勾。朋友说，儿子要的就是那一勾。“要的就是那一勾”！——这就是品牌的价值。
通路是产品从生产车间到达用户的路径，谁掌握了通路，谁就掌握了主动。在2000年的家电 价格战中，厂家因为整个行业的利润下降而瘦身，而 苏宁、 国美、三联等大型家电经销商却获得超常规发展。
就销售而言，通路不畅如同人的心血管堵塞，事关性命！就品牌而言，终端是晴雨表，又是连接用户与企业的桥梁，市场的指南针在终端。
通路建设是引导市场的关键。我们可以看到，终端争夺和管理正如火如荼的展开，可口可乐、 宝洁等一大批外资企业在产品陈列、品种搭配、POP设置、柜台布置等终端建设上狠下功夫。 健力宝公司发现其主打产品铺市率不足16%时，深感其公关形象、 广告宣传简直是资源浪费，于是其推出“百车、千人、万店”的通路建设计划。
大多数企业对通路既爱又恨：通路索要的“买路钱”几近将企业榨干，网络成员的“重利轻义”、“背信弃义”等等给企业“永远的伤痛”，品牌在经销商那里就像寄养的小孩，得不到疼爱。
如何面对令人头痛的通路？一则“拜干爹”，使尽浑身解数降低成本、控制风险。二则“另起炉灶”，诸如建 专卖店、推行 电子商务等。以上传统做法均有成效，但有对通路屈服之嫌。本文主张——如果企业有能力的话——控制通路，为我所用。当前，流通领域正在呼唤解决市场主体缺位，顺势而入，必有所为。
将自己的后院变成别人的前厅
这是韦尔奇执政GE20年的体会之一。不要自建工厂，去OEM。分析我们真正的附加价值在何处，将我最优秀的人才和最丰富宝贵的资源集中在该处。
2001年 新年刚过， 爱立信宣布自己不再生产手机。紧接着， 摩托罗拉宣布将手机外包生产比例提升至40%， 诺基亚也使手机外包生产比例占到20%。为何外包？外包就是要解放资金以用于其它所擅长的环节。目前世界工业巨头纷纷实施“恢复利润计划”，而大部分的利润来自非生产领域。 求强而不贪大，打造自己的 核心竞争力，是做百年老店（品牌）的基本法则。因此，企业应把优质资源投向品牌和通路——如果有可能的话——把生产交给别人去做，那是自己的后院，交给别人，让其变成前厅。
把通路当情人而不是童养媳
在整个家电行业利润日益摊薄时，品牌无疑是仅剩的一块肥肉。品牌是摇钱树，需要我们栽种、精心培育——这是亲儿子。哪怕是领养，也要当成亲骨肉疼爱。通路是共享的，只需掌控，姑且当作找情人吧，养个童养媳可不划算。
（原载于《总裁》2003.9）
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