大众公司将海外度假旅行社和房地产商视为自己的竞争对手，这是为什么？
森林里两个猎人遇到了一只老虎。其中一位马上低下头去系鞋带。另一个人就嘲笑：“系鞋带干什么？你跑不过老虎的！”系鞋带的猎人说：“只要我跑的比你快就行！” 选择不同的竞争对手就会导致不同的行为和结果：猎人的竞争者不是老虎，而是他的同伴。如果认为自己在同老虎赛跑，那么注定要失败。商战也一样！
宝钢获知一个汽车制造企业计划采购生产保险杠原材料的信息后积极准备，参与投标。在收集材料的过程中发现，作为招标者的选择可能有以下几种（见下表）：
| 可选择的产品 |
利 益 点 |
| 1、宝钢或国内外其它同层次的钢铁厂 |
加工技术与概念都很成熟，质量可靠 |
| 2、江西新余钢铁厂等那样小型的钢铁厂 |
价格相比宝钢具有优势 |
| 3、购买铝材来替代 |
重量轻、价格比钢材便宜 |
| 4、购买工程塑料来替代 |
重量轻、价格最便宜 |
究竟谁对宝钢的威胁最大？谁是宝钢主要的竞争对手呢？
宝钢通过对招标者的分析（汽车的生产要求、预计的销售价格、拥有的加工技术等）和对现实/潜在竞争对手的分析发现，如果仅仅将目光锁定在与他居于同一层次的竞品上是远远不够的。未来对宝钢构成更大威胁的更可能来自于那些生产替代品的企业（铝材或者工程塑料）。宝钢要保持竞争优势，除了加强自己在行业内的竞争优势外，还要紧盯着钢材替代型材料的发展趋势和企业动向。
“知已知彼，百战不殆”，一句话形象地道出了商战中判断竞争对手的价值所在。而错误判断了竞争对手，就会直接影响决策的方向和目标，最终影响企业竞争行为的成败。那么，怎样从市场上众多的产品中去判断企业真正的竞争对手呢？怎样做竞品分析，做出知己知彼，有利于企业的决策呢？
完整的竞品分析包括界定行业和结构特点、描述和确定主要竞品、评价主要竞品、预测竞品行为、确定新的竞品等，并且是连续、动态和循环式的分析和论证过程。
界定行业和结构特点
界定行业和结构特点是进行竞品分析的基础。要界定行业和结构特点，一般都包括三个最基本的步骤和程序，如下图。
（1）行业分析
行业分析不仅仅要分析行业的现状，做出对行业发展趋势的预测，还要对行业内主要的企业进行核心竞争力的分析和概括。下面以液态奶行业为例进行行业分析：
从行业现状来看，中国液态奶市场竞争日益残酷性，已经从原区域诸侯“分疆而治”，通过大资本整合奶源的“跑马圈地”，升华到目前奶源和通路两大资源的战略竞争及各产品、促销、价格等策略竞争相结合胶着的状态。谁想通过单一的手段赢得市场一席之地，都将是十分危险的。
从行业的发展趋势来看，液态奶的竞争将由局部优势竞争转入到全面的竞争，原有企业的核心竞争力可以由一个点形成（如蒙牛利乐包杀下一片天地），现在却是营销各块面的同时竞争，任何一个方面成为短板都必将影响整个木桶容量。
从行业的主要企业来看，上海光明等“城市乳业”多以巴氏灭菌的保鲜奶为主要产品起步，依靠“天时，地利，人和”占领所在地市场。待完成一定积累后，逐步通过并购、OEM等形式向外埠扩张。“伊利”和“蒙牛”的“牧场乳业”依靠奶源、成本与地缘概念的“天然优势”，直接向外埠乃至全国扩张。第三类则是以河北“妙士”、“天香”、浙江“李子园”等为代表的乳品企业，他们在产品方面聚焦。“妙士”、“天香”专攻酒店，“李子园”则专卖塑瓶奶，也获得了尚可的市场业绩。
（2）价值链分析
企业的价值链主要集中体现在渠道链、供应链和管理链等最基本支撑企业运行的三种链条上：渠道价值链，决定了企业的产品能跑多远；供应价值链，决定了企业的产品能跑多快；管理价值链决定了企业的产品能跑多稳。渠道链、供应链和管理链共同构成了支撑企业稳健发展的“铁三角”。一个成功的品牌，都不是单一价值链的成功，TCL在与长虹的竞争中获得成功不仅仅是TCL渠道价值链的强大（有计划的市场推广和受控制的直营渠道网络），管理价值链和供应价值链的优势也是长虹所不能比的。
（3）竞争力量分析
竞争力量的分析不仅仅指对行业对手的力量进行分析，更要关注和分析影响行业竞争力量格局的潜在竞争、供应商、消费者及其它相关环节的力量。只有这样，企业的决策才是“运筹帷幄决胜千里”。
德隆曾经想介入煤炭行业，经过行业分析和价值链分析后，德隆发现表面上煤炭是一个没有充分市场化和竞争的行业，但是深层次的问题是，决定煤炭产业价值的是铁路运输业，要在煤炭行业获得竞争优势，必须整合中国的铁路运输业，而这点是非常不现实的。进入后可能的结局便是“小打小闹不赔钱”但最终耗不过为数众多的小煤窑。
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