这个同时三大活动，也应呈现良性的态势，经营活动的正现金流入（销售商品、劳务提供）和现金流出（购原料、费用、税金），二者相抵为正数，表明主营业务经营活动正常并有能力支撑投资活动。企业的筹资节余有正有付，说明借贷正常，有借有还。为投资活动现金节余，初期可能为负，但经过一个经营期之后也应为正，有贡献现金。以使投资资产出收益
如图：
这三个活动之间的平衡就是一个高度的财务风险，需要动态的控制力，稍有不慎就会导致全盘崩溃。德隆三大上市公司，新疆屯河，湘火炬，沈阳合金 ，其主营业务在德隆入主之后，扩充惊人，新疆屯河7年间，业务规模扩大到原来的19.54倍，沈阳合金6年来时间扩大到原来的22倍，而湘火炬的变化更惊人，6年来时间里，主营业务收入增长142倍，但利润率却成反比：以1997年—2003年为区间，新疆屯河从27.64%降至5.49%，沈阳合金利润率23.18%降至6.29%，湘火炬利润率18.62%降至2.15%。三大上市公司历年来共创建的净利润只有14.1亿元，而产生现金流量净额只有当期净利润的平均只有1/3不足，三大上市公司只有沈阳合金在2003年10月，每股分了0.05元。6年间三大上市公司从未分红利，其实是无现金可分啊！可见经营活动的质量之差。
而筹资活动:这时三大上市公司6年间配股获得8个多亿资金，只有4.8亿用于上市公司扩大生产，这对三大上市公司来讲，只是杯水车薪，而银行大举融资以中，投入企业改造资金6年相加只有不足11亿，而用于并购，参股等投资活动达60亿元，银行融资之中短期借款，高达整个融资比率80%，定金是用短期筹资的活动支撑长期活动。我们从以上数据可见，德隆的经营活动主体三大上市公司造血能力，产生的现金不足，并不能支撑德隆庞大的产业投资活动，而德隆的融资平台又以短期资金为主，为德隆的投资行为却惊人，进入了 水泥、电动工具，机电设备， 汽车零部件，重型卡车，精密 化工 ，金融 ，保险，农业，矿业，旅游，文化， 体育等几十个行业，多达177家企业，购并速度很快，需要大量资金，而产业产生的效益现金是需要时间来培养的，而德隆以做金融以速度来期望产业效益，事实上德隆庞大的新投入的并购的投资项目，绝大部分处于吸血阶段，再加上德隆不擅长在产业效益管理，使之这些项目就如一大群吸血鬼，吃掉了德隆注入的高风险的融资成本，使得一旦筹资活动缓慢就导致经营活动，筹资活动，投资活动三者不能有效，连续循环，导致一个走过18年奋斗历史的企业集团在半年之内轰然倒下，企业经营规模越大，经营模式多元化，企业的财务风险就越大，一旦发生就是致命并且是迅速的。
五，企业战略行为与财务策略不匹配，加大企业财务风险
加速企业死亡，有的企业经营者在描绘，设计，推行企业未来的发展战略之时，往往根据市场机遇，战略目标，而往往忽略企业能力，特别是企业的财务与战略的匹配，事实上，他们往往会就企业财务策略视为一个工具而已，只作为战术使用，记得有一位企业家咨询过我：如何解决其企业的资金链的问题，三大业务模块，手机电池生产，手机 连锁店经营和 房地产开发。这三个业务均起步很早，手机电池投入早于 比亚迪，手机连锁店已达15家，早于6年前，房地产已有10年，三个业务机会抓得都好，可惜都没有集中力量，做强，资金缺乏，是因为使用不当，融资再多只会使自己背上更大的财务风险。他需要的是调整战略，集中能力投入一个产业之中，变投机为持续性的投资，培养自己的真正的核心的竞争能力，否则只会让财务风险拖垮自己。 如何进行对战略进行财务风险控制，并制造出匹配的财务战略，要引入经济增加值EAV，（ECONOMIC VALUE ADDED）即税后利润减去资本费用，对企业现状，及未来进行预测，区分不同状况进行不同的战略选择和财务风险控制的匹配，我们选择EVA及现金量作为衡量坐标，以下图例：
我们将企业的数据个放入这四个象限之中，根据不同的区域选择不同的财务风险控制方式，处于A区可选择积极的财务政策，采取猛进，争夺市场份额，使用剩余现金加快增长，分配剩余现金，回购股份。处于B区的企业，减少股利，筹建资金，降低销售增长率到可支持水平。处于C区的企业，提高获利能力，提高效率，增加营业利润率，调整资本结构，降低资本成本，如果以上失败只要出售这个业务，。而处于D区，就要 重组或出售该业务，资源重新分配。而现实中有些上市企业，在身处A区却财务策略过渡保守，受到了股市投机冒险家攻击，在B区的企业不擅于调整产品结构，淘汰低的边际利润和低资本周转率的产品，在C区的企业，不擅于利用现金剩余作资本调整，尽快调整企业经营效益。而在D区的企业不选择重组，却选择融资（如上市）结果做到C区，越做越错， 股东的利益越多。采取以上分析，还要参考市场发展趋势。我们可以普遍发现许多企业的行为是左手不知右手做什么，导致自杀多多。
同样，以EVA来衡量企业价值是保障企业股东利益和财务风险重要手段，而在中国A股市场，近半数上市公司EVA为负的企业是很有参考促进意义的。
六、企业的发展阶段的资金组合及产品的发展期的组合方式，配合现金流的平衡，以控制财务风险。
融资结构在企业发展阶段以配合管理资金流，从而控制财务风险。企业在初创时期，经营风险较高，融资需要依赖于低风险性的资本性资金，而企业进入高速发展时期，股东不要被稀释股权比例和节税的目的，就会选择借款融资，这就增加了财务风险。这里必须要衡量企业现金利润率要高于融资利率税，才符合赢利目的和资金流的要求。
企业要以的现金流分析企业产品生命周期的组合。以四个产品生命周期阶段来分析现金流的贡献，从而来组合培养不同时期的产品（如图）。
企业应以成熟期产品的产出的大量资金流来培养引入期的 新产品，登陆市场。从而确保企业整体现金流量的平衡。
大企业的倒闭往往违背企业的基本规律
资金流作为企业基本的血液循环，维持企业的生存与发展，只有生存才有机会，事实上，就如人体一样，当你进入高速运动之后，你身体基本健康状况就成为关键要素，激烈的运动必须有健康的体魄做保证的，运动速度加快也意味着血液循环加快。企业一旦做大之后，财务风险也加大了，大企业因资金链断裂而倒下的概率也增加了，中国企业在成长过程中，还是需要全面培养能力，并由内向外地培养自己的竞争能力，这才是做强的途径，而仅仅靠由外而向内的输入资源（兼并、投入）是可以做大，但没有持续发展的能力。德隆等企业的倒闭也为后来的企业提供了可借鉴的经验教训，我们的后来者应该从中醒悟了多少，并去修正了多少自身行为，这是企业成长的必有之路，也是分辨企业未来能力的所在。
史永翔先生：中国人民大学及美国南哥伦比亚大学MBA兼职教授，受聘于多家企业管理顾问有限公司担任顾问，是《公司》专栏作家，《销售与市场》、《经理人》、《新浪潮》等多家报刊特约撰稿人。在全国各地电视台及电台开设讲座专线，讲授《职业经理人成功之路》、《中国企业的企业化进程》等。并开设了总经理系列课程《职业经理系统训练——史永翔课堂》。现担任苏州市职业经理人协会会长，国际职业经理人联盟（IMU）中国区专家委员会主任委员，外商投资企业-台荣建材集团（中国）公司总裁。欲交流文章观点请致信：s.shi@china.com 查看 史永翔 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
