中国自78年改革开放以来，市场已经发生了翻天覆地的变化。这期间的企业营销行为，也是走马观花，从点子大战、公关营销、价格战、渠道战、广告战、概念战、终端战等层出不穷，但真正对行业和众多企业产生长久影响并能得到充分积淀而长期受益的系统营销方法并不多。究其原因，是因为很多缺乏理论体系和全面性，即强调单点而忽视了“企业的市场表现实际上决定于企业的全面竞争能力”这样一个事实。

市场细分概述

营销大师科特勒曾说：“现代战略营销的中心，可定义为ＳＴＰ市场营销――就是市场细分 (Segmentation)，目标市场 (Targeting) 和市场定位 (Positioning)。”传统市场细分是企业战略营销的起点，其是对拟进入或希望通过评估来决策是否进入的单一体市场，从消费者或客户的需求为出发点，对影响购买决策的外在行为和内在考虑因素进行一系列的市场调研和论证，运用数理统计、实验等方法将单一的市场按照不同的标准和特性（从表象的二维变量到层级性的多维变量）划分成多个具有某一或几种相似特质性的子市场（各子市场之间有时会有交叉）。企业则根据自身的资源和外部竞争情况从中选择自己具有比较优势或认为更具有投资价值的子市场作为企业的目标市场。企业的一切营销战略，都必需从市场细分出发。没有市场细分，企业在经营时就如同“瞎子摸象、大海捞针”，根本无法锁定自己的目标市场，企业也就无法在市场竞争中找到自己的定位。如果没有明确的市场定位，企业也就无法规划和塑造差异化的品牌形象并赋予品牌独特的核心价值；当然就更无法针对性地去设计独特的产品去满足市场了。只有进行市场细分，才有营销战略的差异化。因此，市场细分是企业战略营销的重要组成部分和平台。

在市场的导入初期，由于客户的需求较为简单直接，市场细分一般是围绕着市场的地理分布、人口及经济因素 (如年龄，性别，家庭收入等)等广度范围展开的。其特征表现在目标细分市场的形象化。也就是说，通过市场的广度细分，其目标细分市场可以直接形象地描写出来。比如说，当企业把市场分割为中老年人，青年人以及儿童等几个目标细分市场时，人们都能形象地知道这些细分市场的基本特征。由于这种“分类”方法简单、易于操作、费用低，大部分企业都可掌握且也乐于采用。但只有在市场启动和成长期的恰当时机率先进行广度市场细分的企业才有机会占有更大的市场份额。这时候品牌竞争往往表现得不够明显，竞争一般会表现在产品、质量、价格、渠道等方面，有人称之为产品竞争时代

但当客户的需求多元化和复杂化，特别是情感性因素在购买中越来越具有影响力的时候，此时市场竞争已经由地域及经济层次的广度覆盖向需求结构的纵深发展了，市场也从有形细分向无形细分(目标市场抽象化)转化，即细分后的目标市场，无法通过形象的描述来说明。同时，企业也无法用传统的方法去接近所选择的目标细分市场，这时运用科学的市场研究方法来正确地细分市场就显得尤其重要了例如，我们可以通过市场的深度细分，找到“追求时尚”这一目标细分市场。但这个目标细分市场在哪里？它是由哪些顾客组成？这些顾客是否有着共同的地理、人口及经济因素特征？企业应该采取什么样的方法与这个目标细分市场人群沟通？显然，这时的目标细分市场已经复杂化和抽象化了，企业对消费者的关注也已从外在因素进入心理层面因素。而这时如果仍然运用市场竞争初期的浅度市场细分方法就不能适应市场竞争的要求了。

由于消费者或客户的需求不断变化，这就要求企业必须不断研究和跟踪其需求，当原有市场细分后的相关特征不再满足营销有效性的要求时，这时必须对市场细分进行适度的调整，以继续取得竞争优势。这种动态的深度市场细分是市场竞争中、后期企业取得成功的必然选择，因为只有这样才能锁定自己的目标市场群体，集中有限资源，运用差异化的深度沟通策略并辅以多种手段赢得其“芳心”并不断培养其忠诚度，从而达到最大限度阻隔竞争对手的目的。而使用静态的浅度市场细分的企业，由于与客户建立的是一种“不痛不痒”的关系，其客户忠诚度极低，当有更多的企业进入该行业抢夺市场时，企业能采用的市场竞争手段也就是价格战和增加广告投入等常规方法了，其实这是众多企业对市场细分认识不足的一种无奈选择。

一般而言，运用市场细分原理细分后的市场应满足以下标准和要求：

①可识别性——细分的市场有明显的差异性特征，企业可识别其特征、规模等；如通过网络购买手机的消费者，其一般具有经常接触网络、对手机性能比较了解等特征。

②足量性--指细分市场的容量够大或其获利性够高，达到值得公司去开发的程度。如通过集成厨房专卖店渠道来购买厨电产品的消费群。

③相对稳定性－－占领后的目标市场能保证企业在一个相当长的时期内经营稳定；

④可接近性--指能有效接触和服务细分市场以占据的程度；

市场细分的常用变量：



前对产品的态度与目的

由于市场细分的重要性，国内越来越多的企业已经开始关注并加以应用。但由于传统计划经济的影响以及“市场细分”理论体系本身尚未完善，加之市场细分方法的实际应用在国内也鲜有流传，故许多企业在运用时往往是一知半解且容易陷入认识的误区，集中表现在以下几个方面：
1. 不管市场所处的竞争结构和环境只对市场进行静态的浅度市场细分，而当市场的竞争结构发生变化时仍然使用原有的市场细分方法从而丧失了很多市场机会，甚或丢失已有的市场份额。

2. 市场细分只应用于总部的品牌研究规划层面，而未能在营销策略拟定、区域市场精耕、终端销量争夺等实战层面应用，即市场细分理论仍然是悬在半空的教条与概念，未能真正的有效落地，尤其是没有可以量化的应用模型。

3. 认为市场细分了，公司的营销成本会很高且工作会很繁琐而使得这种精细化的营销工作无法执行。

实际上，市场细分就是我们现在一直强调的“精细化营销”的一种模式而已，只不过这种模式已经成为方法论而更为成型。

国邦咨询的精细化营销

我们在整体和区域市场经营中经常会产生以下困惑：

l 公司或区域市场的业绩目标多少算合理？

l 现有的营销计划其业绩目标达成的可靠度有多大？

l 如何确定和选择重点与潜力市场？

l 如何正确发现影响销量的问题点并拟定针对性的实施方案？

l 促销的时机与最佳效果？

l 当经营活动要素发生变化时，会对业务单元的销量、成本、利润等产生何种影响？如何量化这种影响？

l 业务单元（含最基本的终端单元）销量提升的来源与方式选择？

l 局部市场以竞争为导向下的市场份额的争夺方法？

l 如何最有效的收集和利用市场情报而产生经济效益？
如何进行业绩目标达成的过程管理与纠偏？

l 。。。。。

对以上大部分的问题，我们传统的解决方法往往是经验化、定性化、粗放化的方法和决策，其导致的结果必然是：结果的不确定性、目标与结果误差大、达不成目标等，而重新来审视市场的经营得失时，也会迷茫，不知如何着手和发现问题的关键在哪里。

随着通路成本越来越高、市场竞争趋于激烈及往纵深方向的方展，单一大市场思路下的粗放式营销、经验营销、关系营销等传统营销方法已无法取得竞争优势。而我们的营销人员在有限的市场费用与业绩的压力下疲于奔命，根本无法取得市场的主动权。企业的发展也停滞不前，甚至处于亏损的边远。在产品同质化或战略趋同的状态下，这时只有进行营销与管理方法的变革才能快速在同行业中取得比较优势。

精细化营销是指厂商对自己现有或拟进入的市场进行动态的细分，并采取精耕细作式的营销操作方式，将自己的市场做深做透，进而获得预期效益的一种营销理念与方法。

粗放型的营销可能因为有某方面的优势（如资金实力、产品优势），仍具有一定的竞争力，但随着市场化进程的深入、行业整体营销水平的提高，这种粗放营销的竞争优势正在衰竭。今后，精细化营销将成为企业提高竞争力的重要且有效的手段，尤其是渠道的变革、区域的差异性、消费者需求与习惯快速变化的情况下，这种营销方法更是不可缺少。

　　国邦咨询机构经过多年的潜心研究与实践，已创造出一套独特而又系统的基于动态市场细分的精细化营销方法与工具。这些方法与工具也是总结了众多跨国公司在中国市场取得成功的多年经验总结。通过传授客户该系统的方法和工具，可以让客户面对现有区域市场经营或拟进入的市场时学会使用各种精细化与数据化营销的方法与工具，通过对整体与区域市场进行充分的多纬度细分并采取科学的分析与决策方法，从而发现并抓住各种市场机会点或提前做好市场规划并据此拟定多纬度的业绩提升方案加以有效的管理实施。

国邦咨询的精细化营销与一般所谓的精细化营销相比的优势和特色：

1、全部演化为营销和决策的方法与工具，而不是停留在强调“精耕细作”的概念阶段；

2、不是将原本简单的内容复杂化、原本简洁的指标系统烦琐化 ！而是市场细分化、决策数据化、方法工具化！

3、强调营销是一门艺术，更是一门高深的专业技术！

4、精细化营销不是简单的细分市场，也不等同于细节营销，而是企业在发展到一定阶段后为进一步提升自己的

综合竞争力而在营销方法上进行的战略调整，通过具体的战术实施来达成企业的更高要求。

注：曾经在管理沙龙的专家咨询栏目里，有个业内人士问我“是不是市场推广下沉到进小区，进写字楼就是精细化营销？”我笑答： 如果把“进小区，进写字楼”、“每天多加班两个小时”、“辛苦而繁琐的细节营销”等作为精细化营销的指导思想，那绝对是“市场营销学”的退步和对人类文明的摧残。

国邦咨询的精细化营销是基于“多纬度动态市场细分”基础上的营销系统升级和体系化构建，是为了在新的市场竞争环境中获得全面营销竞争能力的营销战略升级。
国邦咨询精细化营销模型之一：分销网点规划与决策

当公司的整体业绩目标制定后，接下来就需要对现有终端网点进行评估了（也有一些公司，其总部会向区域市场直接下达网点开发数量目标，其实这只是重视过程管理的一种方式，其最终目的还是为了完成业绩目标。）。对走传统通路的企业而言，除了特殊通路外，所有产品都是通过终端售卖点卖出，故终端网点的数量和质量决定了年度业绩目标能否顺利达成。虽然这是一个简单的算术题，但我们很多企业在实际做网点规划和决策时却往往找不着北，不知道如何下手。究其原因是因为缺少简单、实用的分析规划工具和方法。

以某彩电企业为例，下表是一个非常实用的分销网点规划模拟工具，其使用EXCEL表，可自动进行汇总和模拟，供决策之用。



excel运算表设计说明：

1、 F2＝B2×D2　F3＝B3×D3 ......

2、 G2＝C2×E2　G3＝C3×E3 ......

见表一，首先对该彩电企业现有网点进行分级，可按照销量的大小分为A、B、C三类，见“B栏”。假设现有网点的单店月平均销量分别为：A级网点 35台、B级网点 25台、C级网点15台，现有网点数（见“D栏”）分别为10、15、20家。（B5为现有单店月平均销量，C5为计划单店月平均销量，F5是去年现有网点数量和单店销售能力情况下的年销量12300台）

根据各类网点的实际可能存在的提升空间和空白市场情况来进行“计划单店月销量”与“计划网点数”的模拟与平衡。（虽然是量化分析工具，但仍需要借助于区域市场人员对当地市场的经验判断）

假设今年的目标销量是16900台，由于今年的业绩目标比去年有提升，故按照原有网点的数量和销量显然已无法达成今年的业绩目标。措施如下：

1、 如根据A级网点的现有情况，通过增加专柜展示面积、终端陈列优化和终端生动化、更换优秀促销人员、促销员培训、提高终端店主的重视度等办法来提升单店的销量。以上各种措施的增量效果可通过与其他类似终端比较、竞争对手的终端情况、卖场的销量占比等量化统计和经验来预估，综合比较以上几种措施并选择较为优化（成本低、见效快等）的增量方案，可以是一种措施或者是几种措施组合。如上表A级网点从月销量35台通过促销员强化培训措施预计可提升至月销量40台。B级网点通过增加专柜展示面积从月销量25台提升至月销量28台。C级网点通过强化促销员培训和终端产品陈列优化两措施从月销量15台提升至月销量17台。

2、 计划网点数则是根据预计可增加的网点数量来确定，可根据现有区域网点覆盖率、竞争对手的区域网点数量、区域市场需要增加的销量、网点开发成本等因素综合决定。如该彩电企业通过现有单店销量提升的办法发现仍然无法达成新的年度目标，那就根据上述所列选择一个优化的新增网点数。

3、 由计划单店月销量与计划网点数可得出计划年总销量（G栏），将该总销量与业绩目标做比较，如仍然小于业绩目标，则再在计划单店月销量与计划网点数中最有可行性（或者称是投入产出比最高）的方向调整，直至“G栏”的汇总量与年度业绩目标16900台相近。

4、 当计划单店月销量与计划网点数确定后则需制定相关的网点梳理、开发计划和单店销量提升方案并实施，以确保业绩目标达成。

企业在对以上的分销网点模拟表进行应用时，往往会碰到在存在客观可能性的情况下是选择提高单店销量的方式还是增加网点数的选择（因为总销量的获得是一个二元变量），其实做这样一个决策，除了考虑客观可能性外，最好的办法是采用上面的表二：“模式选择费用核算”分析模型。

运算表设计说明：

1、 B列为针对“表一”的从现有单店月销量提升到计划单店月销量的预估单店费用，如采取的加强促销员培训、增加展示面积等措施。
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2、 F列为针对“表一”的单店开发费用，如进场费、专柜制做、促销员派驻等所预估发生的费用。

3、 E列与I列为分别采取这两种措施后增量的单台成本。（可用EXCEL自动运算公式，如E2＝B2÷ (“表一” C2－“表一”B2)/12，其他类推；I2＝F2/“表一”(12×B2)，其他类推）

以上表的数据为例，可知，该彩电企业如采取提升单店销量的方式，其总费用需17万元；采取网点开拓的方式，其总费用为13.5万元。采取提升单店销量的方式，其增量的单台成本约104.9元，而采取网点开拓的方式，其增量的单台成本约49.4元。企业可根据自己的年度预算和可增加网点数来决定采取哪种业绩提升方式，对上述案例而言无论是总费用投入还是增量的单台成本来看，采取新增网点的方式是最佳选择。
国邦咨询精细化营销模型之二：业务单元规格（功能）细分竞争分析模型

以下是一个比较简单的“武汉区域市场电热水器品牌——规格细分”分析模型，以此数据为例，假设你是海尔的营销总监，你从中能发现什么问题？该区域市场可能存在的问题点？武汉市场海尔电热水器市场占有率进一步提升的策略和具体方法是什么？



对于家电、PC、机电设备等耐用品而言，由于购买决策过程往往是在做相互对比后再行决策的理性行为，尤其是众多品牌集中在某一终端进行竞争时。这时，对产品进行规格、功能或者价格的市场细分后做相关分析，往往会能发现新的问题点和自己市场占有率提升的改进方向。如上图：

背景说明：

电热水器的规格一般以容量（升）来标示，对民用产品而言在120L以下，30L以上的规格一般用来卫生间洗浴，而10L以下的则用在厨房间作为冬天洗漱之用。

图表说明：

上图左侧是按照热水器的规格将市场分为5个细分市场。数据表示，40L（含）～60L规格的产品市场销量占热水器整体市场量的10％左右；40L以下的占整体市场的15％；60L（含）～80L占整体市场量的15％；80L～100L的占整体市场量的50％；而100L以上的则占10％。

右则则是与5块细分市场相对应主要品牌的主销规格与区间占有率。如在100L以上规格区间，海尔占有率为25％，而比力奇的占有率是10％；在40L（含）～60L区间市场，各品牌的占有率分别为：海尔－16％、雅德汇龙－35％、阿里斯顿－15％、比力奇－5％。

（注：该数据仅是某区域的历史采样数据，并作技术处理，并非是现市场真实情况，仅作为模型研究分析之用）

模型分析：
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这种模型是一种细分市场竞争态势分析下的一种工具，故对每一品牌都可适用。分析研究的最终目的是为了在现有品牌定位基础上进一步提升市场占有率，以海尔为例：（假设海尔热水器目前的总体市场占有率为15％）

1、 在60L～80L规格区间市场，阿里斯顿有两种规格60L和65L，其区间占有率高达40％；A.O史密斯只有60L一种规格，其区间占有率竟然达30％。而全国总体市场占有率最高的海尔在该区域此区间的市场占有率近乎于零（该区间市场占整体市场量的15％，其重要性不容忽视），显然存在很大的问题。由此可针对此区间细分市场进行针对性的研究，如竞争品牌在此区间的产品线分布、价格结构、促销状况、产品功能特色、终端展示位置与效果、宣传单页与终端促销道具、促销话术、促销提成激励幅度等，而对自身也进行相似的检核并做对比，从中发现自身品牌在此规格区间占有率不足的问题点。在进行对比时可采用核查排除法，如是否是在此区间自己的产品线不足（如只有一款产品或根本没有），或与其他竟品相比自己60L～80L的产品定价过高使得消费者不愿意选购公司该规格的产品，或在该规格区间竞争对手的促销力度远大于自己，或自己的产品力弱（包含外观、工艺等）而无法与之竞争，当然也有可能是其他原因，如该规格产品的终端展示位置与效果差（不在较佳展示位置或由于展柜面积小而放弃出样），或促销推广话术与技巧有问题（如产品卖点提炼不当、未能将技术优势转化成易引起消费者共鸣的“消费者语言”等），或该规格的销售激励不足（促销员会优先向客户推荐提成高的机型）等。由于问题点已聚焦，通过逐个排除的方法可比较容易的发现问题从而结合企业自身情况拟定改善或市场提升方案。

注：该案例事后经分析，主要的问题点在于海尔在60L～80L规格区间产品的促销力度远远弱于竞争品牌，而使得消费者在选择其他规格时，海尔的购买率很高，但在该规格区间，由于比较效应，海尔失去了许多被消费者选择的机会。

2、 在100L以上规格区间市场中，阿里斯顿只有一种规格占有30％的区间占有率，而海尔有3种规格产品才只占25％的区间占有率。一方面25％的区间占有率与阿里斯顿的30％本身就有差距，可比照“第一”项的分析方法从中检核自身的问题和差距并拟定改善方案。另一方面，海尔3种规格产品的贡献率不及阿里斯顿的1种规格产品，显然，有必要对此做专门研究。因为随着市场和企业全方位的竞争，除了市场占有率外，企业的经营管理水平也是非常重要竞争力。产品系列多，意味着新品开发、生产成本加大，管理难度加大，物流成本及终端占用资源都会增大，如果未能取得应有的市场目标，说明产品线的规划或品类销售组合存在问题，单品贡献率低，相对而言其利润率也低。即要不断有新品系列满足消费者的多样化需求又要考虑各产品的贡献率，从而在品种数量与产品贡献率上寻求一种动态的平衡。造成这样的原因可能来自于以下方面：产品的目标市场定位、产品线组合规划、产品功能特色与核心卖点、市场推广等（由于这属于产品开发规划专题，顾本文不作赘述）。
注：该状况事后经分析，150L规格产品基本属于商用系列，消费者很少在终端直接购买，而120L产品市场太小，虽然市场整体消费趋势有向大立升发展的趋势，但目前120L以上的产品在终端产生的销量微乎其微。调整方案：将150L产品并入工程销售部门，作为商用市场的主要规格品种；120L产品从部分终端展示柜撤除，增加100L规格样机的展示，即120L的产品只选择在部分终端出样。

3、 在80L～100L区间段，3家品牌：海尔、阿里斯顿、A.O史密斯的区间占有率分别为13％、15％、12％，三者差距很小，且与其他规格区间段相比，市场集中度较低（主要品牌的优势不明显）。更重要的是80L（含）～100L区间段占整体市场的50％比重，即当地的消费者以购买80L（含）～100L的规格为主。显然，如果海尔在该区间市场加以重视的话，将会有不错的市场回报。当然前提条件也是对该区间市场进行针对性的研究，了解为何三家品牌市场占有率不高的原因（与其他区间段主要品牌所取得的市场地位相比，其分析方法也可以参照“第一”项的方法）并据此拟定相关措施。

注：该状况经分析后，主要原因是由于该区域热水器市场以80L（含）～100L为主，故大多数品牌都对该规格产品进行了特殊的折价或促销＋赠品处理，而三家主要品牌为保持整体产品线的价格均衡并未跟随市场状况做相应调整，所以被其他中小品牌抢占了很多的机会。可选择的调整方案：当了解到阿里斯顿、A.O史密斯品牌对该区间市场并未加以足够重视或拘泥于品牌整体定位的考虑在短时间内不会做任何特殊支持和推广时，可率先进行价格下调或进行大力度的促销，以抢占先机，获得更多的市场份额。

4、 在40L（含）～60L区间段，占整体市场的比重为10％。目前销量最大的雅德汇龙（35％）是当地的中低价位品牌，对海尔这样一个中、高定位的品牌，没有必要与之进行价格竞争，故该区间市场，海尔只要维持现有市场份额是一个不错的选择。

5、 依此类推进行40L以下区间市场的分析。

以往我们习惯于整体市场综合占有率比较分析，并拟定公司整体营销策略，但由于影响因素太多、牵涉面太广和可获得信息有限等多重因素而难以发现问题的症结，其制定出来的整体市场计划的真实效果可想而知。另，中国的幅员辽阔，区域市场消费的多元化结构要求有针对某细分市场特色的市场方案，而不是千篇一律的东西。但如果按照以上办法进行充分的规格细分后再针对性的进行相关分析，由于目标已非常聚焦，所以问题点或可提升的空间用逐项排除的方法，发现其并不难。当发现问题后，进行提升或改善方案的拟定会非常具体和有针对性，只需对存在问题的产品或业务单元（该业务单元可以是某个终端、某一通路、某代理商或某区域市场，甚或公司整体市场，关键是其相关数据和信息具有可比性。）采取针对性的措施，不需进行“全线”或整体市场调整，这样无论是市场投入还是实际效果都会有不错的表现。

本分析模型可使用于任何业务单元，尤其是单一终端销量提升实战。当将各终端的数据相累积时就可进行综合性的竞争分析，如可以某一渠道（国美连锁体系、永乐连锁体系等）、某一商圈、某代理商覆盖网络、某一区域等业务单元作为研究对象并拟定该业务单元的市场提升方案。将所有可进行该研究和分析的业务单元都按照此方法进行精耕细作，最后总体市场占有率自然会提升。

国邦咨询精细化营销模型之三：业务单元价格细分竞争态势分析





上图是业务单元（区域市场或单个终端）价格细分竞争态势图：

1、 为便于各品牌价格的可比性，按照不同规格分别进行数据统计和模型分析，该模型以40L为例。按价格分布将40L的热水器分为700元以下、700～900元、900～1200元、1200～1500元、1500元以上5个细分市场，这5个细分市场的区间比重（各细分价格区间市场容量占整体市场容量的比例）分别为10％、35％、40％、7％和8％。

2、 “M/S”（Model/Scale），表示40L规格占整体市场的比重，该业务单元为24％。

3、 该图右侧表格表示各价格区间的主要品牌和主销型号、价格以及主销型号占整体市场的比重（占有率）。

以上的40L市场分析数据采集自当月，仍以海尔为例，即以海尔目前的品牌定位为前提，以阿里斯顿、A.O史密斯为主要竞争对手，针对海尔，则可得出以下结论和应对措施：
1、 在1200～1500元价格区间段，主销型号为阿里斯顿的R40SHE－T（占有率：1％）、A.O史密斯的CEWHR－45（0.5%）、EWH－45(1%)，而海尔在此区间无主销型号。虽然该价格区间只占7％的比重，但整体利润率较高，所以海尔必须加以重视。其问题分析方法可比照上一“规格细分”分析的“第一项”分析方法并逐一排除。（提示：由于是价格细分，故应重点关注价格问题。如几个主要品牌的同一规格、功能配置和展示条件的产品，市场表现相差大的原因往往是由于价格差距的原因。可将品牌力的差异“折算”成价格来做比较，如品牌力相差不大，可不考虑品牌力的影响因素）

注：经过实地分析后，引起海尔在此价格区间段表现不佳的主要原因是在该价格区间段，海尔缺少有竞争力的机型。可采取的措施：将原先一款定价在1450元的同样功能、配置的机型取消其赠品并将其价格下调至1380元，这样可直接与阿里斯顿、A.O史密斯这些外资专业品牌背景的机型进行竞争。

2、 在900～1200元价格区间段，主销型号为阿里斯顿的D40SHE（市场占有率：15％）、A.O史密斯的ELJH－40（10％）和海尔的FCD－JTHA40（6％）。该区间段占整体市场的40％比重，也是最重要的细分市场，但从数据分析来看，海尔只占了6％，远远低于阿里斯顿和A.O史密斯。同样按照前面“规格细分”里“第一项”的分析方法并逐一排除从而找出问题点并加以改善。

注：该数据经分析并实地调查后，问题的关键点在于海尔的FCD－JTHA40机型与阿里斯顿的D40SHE、A.O史密斯的ELJH－40相比，除了品牌力差不多外，其功能、外观处于劣势。建议措施：尽快开发一款在功能、配置上与竞争对手的主要机型有优势的产品投入市场。

3、 在700～900元价格区间段，主销型号为阿里斯顿的J40SHE－R（17％）和阿波罗的AP2040T（10％），而海尔没有。由于该区间市场的比重为35％，是5块细分市场中第二大的。对于海尔而言，如果需要进一步提升总体市场占有率，现有产品线覆盖的价格区间显然较窄，不能充分渗透市场。考虑到海尔现有的品牌定位的实际情况和延展性，加大700～900元价格区间的产品线开发力度和推广力度将会贡献很大的市场份额。从目前该价格区间的主销型号来看，780元左右的价格易于被消费者接受，且竞争不太激励，只要海尔加大该区间的重视力度，会有不错的回报。

4、 700元以下价格区间占市场总体比重10％，但由于海尔的整体品牌定位，故该细分市场不作详细分析和考虑。

分析模型的信息收集与整理

以上“业务单元规格（功能）细分竞争分析模型”、“业务单元价格细分竞争态势分析”的应用基础是信息数据的采集与整理。以最基本的业务单元终端为例，终端信息的收集来自于公司自己终端信息系统的建立和管理（也可借助于中怡康、赛诺等第三方市场信息公司的帮助来获得）。虽然工作量看起来浩大，但实际上并不复杂，只要预先设计好需要终端促销员每日填写的资料并纳入其绩效考核加以日常执行管理就可以了（必要的情况下需要终端客户协助提供）。如针对该模型可设计以下终端信息统计表：



注：

1、 每天的日常记录可采用简捷的“正”（5台）来按序填写；

2、 备注栏可填写该型号的促销、赠品或特殊市场支持、动向等；

3、 每周末时做“小计”统计；

4、 综合栏填写各品牌一周总销量、总销售平均单价；

公司人员可以按一周、月度甚或季度、年度为周期进行相关汇总统计，而统计样本则可以一个或数个终端作为业务单元（但各品牌所覆盖的终端数量必须有可比性，否则统计的数量由于口径不一致会失真。）另由于统计表的格式是基于所进行的分析而设计，当根据企业自身的需要而确定了营销决策和分析系统后，再制定信息收集方式和使用的表格。其所使用的统计表格可互相合并并力求简化。该统计表格除了可满足“业务单元规格（功能）细分竞争分析模型” 、“业务单元价格细分竞争态势分析”的数据来源外，还可作为其他竞争分析模型的数据来源，在此不作介绍。
企业在进行精细化营销时，应根据企业的实际情况和行业所处环境来确定自己的营销分析和决策系统，再根据其确定信息收集系统的建立，力求使信息收集系统简洁、稳定和有效。如相关的几个市场分析决策模型可尽量使用同一数据（信息）收集表格。

国邦咨询精细化营销的适用范围和条件

并不是任何行业和企业都适合精细化营销，一般而言只有满足以下条件才可考虑采用：

1．处于竞争激烈的市场环境中；

　　2．企业的全国或区域性营销网络比较健全；

　　3．竞争日益加剧，企业发展停滞不前，惟有变革才有发展余地；

　　4．企业综合实力较强；

　　5．未雨绸缪，应对未来更激烈的市场竞争。

　　如中国的家电、PC、厨卫、建材、快速消费品等行业市场竞争越来越激烈，拥有完善营销网络（或区域性完善）的品牌就尤其适合在区域市场或全国市场实施“精细化营销”；这时，企业需要进行营销战略决策和方法的调整，以因应营销系统的升级。而那些未知名企业则不适宜采取“精细化营销”策略，他们的首要任务是迅速在全国或区域市场建立起自己的营销网络，同时加强品牌传播力度，迅速提升自己的综合竞争力。

总体而言，“精细化营销”是市场经济发展的必然产物，厂商只有发展到一定阶段才能真正实施“精细化营销”。

当然，精细化是一个相对的概念，对企业是一个渐进的过程。即使以上条件不能满足，但企业仍然可以采用一些相对精细化的营销方法来提升自己的竞争力。只不过这时企业并不需要进行系统的营销战略和决策方法调整。
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国邦咨询的精细化营销系统已在服务的家电、PC等耐用消费品行业客户中得到应用且市场效果明显，（由于这类产品消费者在购买时理性的因素占主导，其不同的价格、功能配置、规格等往往能满足不同的细分市场人群的需求，而目前国邦咨询的精细化营销的方法和工具系统正好可以满足这些特征和需求。）目前正在快速消费品、工业品等领域做嫁接应用（由于行业特性的差异性，其所采取的精细化营销的方法、工具与模型和信息系统的建立都会有所区别，当用于不同的行业时需做针对性的修改和创新）

精细化营销重在理性、数据化的分析，这些都是可以量化的东西，但决定消费者购买行为的因素中，品牌是非常重要的考虑因素。遗憾的是，在瞬息万变的市场决策中，品牌力在市场一线的影响力无法具体量化（可以聘请专业市场研究公司、品牌研究机构等进行研究，但一般只能限于总部市场或品牌部门使用，而在市场一线根本不现实）。所以在应用国邦咨询的精细化营销模型时，我们采取“品牌力差异估价”的方式，即将该区域两品牌对消费者购买时的影响力折算成价格，如在上海地区，60L的同样功能配置的海尔电热水器比阿波罗的电热水器零售价格高50～100元则视同对消费者的购买决策影响相近（即海尔的品牌溢价反应在60L的产品上为50～100元，在利用模型进行竞争分析寻找不利的原因时应充分考虑该因素以确保彼此比较的可比性。）。当然，这种“品牌力差异估价”也仅仅是一种经验性的测算，无法精确化。但这样的处理解决了可操作性的问题，且将品牌的影响因素充分加以考虑。

以上只介绍了部分精细化营销的分析模型，实际上国邦咨询的精细化营销是一套完整的体系，是基于企业营销系统升级的体系化构建，故在本章节只做理念的宣导和简单介绍，以希望对各位有启所发。（本文作者：周春兵 经济学硕士、MBA，上海国邦管理咨询公司首席顾问（ www.gobang.com.cn ）、容纳咨询机构合伙人，曾先后在多家跨国公司担任产品经理、市场经理、营销总监、总裁助理等职位，进入咨询和培训行业后曾先后为海尔、方太厨具、艾美特电器、奥普浴霸、华意股份、诺贝尔瓷砖、伊利股份、青岛啤酒、承德露露、德农种业、农友（中国）、康普顿润滑油等数十家国内外知名企业提供过营销和企业管理咨询与培训，与客户一起共同见证着企业的成长。欢迎与作者联系和交流：13816507010　E-mail: spring7511@sohu.com）

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