一、数字陷阱：过于迷信数字

精细化要求数字说话，但如果过于迷信数字，往往会被数字假象所迷惑，而导致战略决策的失误。另外，由于中国特殊的国情，在企业经营管理过程中有很多定性的东西难以用数字去衡量，如果强制定量化，就会造成与真实情况有出入，从而导致决策失误。如在营销的精细化中，某种媒体从到达率、千人成本等定量指标上看，数字很好看，但如果不考虑其他定性的因素，很可能会对这种媒体的真实投放价值产生错误的评价。

二、效率陷阱：过度追求精细造成效率损失

为了追求精细化，往往一些可以跳跃的步骤就变成不可缺省，有时候这是好事，但凡事都有两方面， 如果过度地追求精细化，可能会导致一些可以省略的步骤就变成不可缺省，这就不可避免地会出现精细化导致效率降低的极端现象出现。由于企业具体经营管理过程中的情况错综复杂，一味的追求精细的流程很可能导致刻板和不适应，并由此造成客户的流失。因此精细化管理有一个的“度”的把握问题，而这个把握还取决于决策者对实际情况的把握能力以及自身的经验与知识。

三、次序陷阱：精细化不分轻重缓急

精细化管理涉及到许多内容，如风险管理，客户管理，人力资源管理、财务管理等等。而这些内容中又有轻重缓急之分。哪些该推，哪些不该推，哪些先推，哪些后推，都与现有的人员素质，组织架构和业务形式密切相关。如果急于求成，大肆全面推进，很可能适得其反。因此，应该把精细化管理当作是一项长期、系统的工程。不管采取何种方式，都需要统一规划，分步实施，不能要求一步到位，而只能是步步为营，循序渐进，才不会半途而废。

四、执行陷阱：精细化无法得到良好实施

很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的反应。往往是执行人不愿意执行推进，怕麻烦，怕得罪人；而后者是能力不足，无法保障，等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。

五、成本陷阱：不计成本地推进精细化

推行精细化管理要付出大量的人力成本和资金成本，同时改革还会造成一定的机会成本。这就使得我们不得不考虑投入产出比的问题。如果不进行仔细的调研，不深入分析精细化为我们带来的效益，就有可能陷入为精细化而精细化的境地，并由此在推行精细化管理过程中，不计成本，不计收益，造成资源的大量浪费，阻碍业务的正常发展。

六：表皮陷阱：只治标不治本

管理中，企业或机构为了一味追求精细化管理目标，往往导致绝大多数管理者为了目标而目标，管理者要求员工也只看目标，最终造成员工不择手段地追求目标的恶果。精神实质未抓到，强调细枝末节贻害无穷。

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