没有一个企业的渠道不会出现危机；没有一个企业的渠道不会需要改善和成长。
没有一个企业的渠道不能规划出更具合理性、更具控制力的前景；没有一个企业的渠道不能规整到更有效率、更有竞争力的状态。
——李政权
事实上，我并非“渠道为王”的拥护者，我也不想在这里重复这个已经传的了不少年头的“四字真经”。
就如同我在《弱势品牌营销》一书中所提到的A-MCR营销全沟通一样，我认为，我们这里所讲的渠道仅仅是传统意义上的通路，而一个企业赢得 消费者、获得竞争优势及胜利的渠道，应该包括五个方面：品牌渠道，涉及产品、 销售人员及其通路等等在内的物流渠道，服务渠道， 促销互动渠道，信息传播渠道。
只有这五个渠道多管齐下，才能构筑起更为坚实的市场主体竞争力，才能确保我们获得更大、更持久的成功。
 但在另一方面，也没有人可以否定，本书即将展开的“通路”——渠道，已经和仍然在扮演：帮助我们获得成功的并是可以依重的重要角色。
以 波导为例。这家企业，之所以能快速成长为国产手机的老大，从2000年开始连续五年勇夺国内 手机市场的销售冠军，最为主要的原因就是：波导发现和充分利用了手机行业的渠道运做机会——2000年前后，它就建立起了一个以28家省级销售公司、300多个地方级办事处为基本架构，含4000余名营销及 售后服务人员、15000余家 经销商，数万个 零售终端，并覆盖到全国县级乃至乡镇一级市场的庞大销售网络。
这个 “中华第一销售网”，在波导的成长中居功至伟。比如在2002年、2003年，波导的主营业务收入因此而分别增长了142.83％和70.26％。
但是大而全的规模，并非渠道的核心优势，到了一定的阶段，它们甚至还会成为渠道的“蛀虫”。
由于终端拦截成本的高昂及其承诺了过高的销售返点，过大销售网络人浮于事、效率不高现象的严重……再加上以 诺基亚为代表的洋品牌，从2003年下半年开始，逐步放弃赖以成功的国代、省代模式，开始向大卖场直供，而后开始全面进入中低端市场及其再次下沉渠道重心，在二、三线市场向零售店铺货等等原因，波导的营收、 利润及现金流，每况愈下，渠道亟待整改并重获竞争优势。
所以，我们见到了波导2004年的主营收入与税后利润，与2003年相比分别下降了5.49％和15.33％；由经营活动产生的现金流净额，从2003年的8.56亿元下降到了2004年的5418.53万元，跌幅高达93.67％。到了2005年的7月15日，波导甚至发布了上半年将出现亏损的公告。
所以，我们在2004年见到了波导向第三方渠道商转变，联姻 西门子移动的举措；波导在2005年的早些时候又举起了渠道整改的“手术刀”，开始过坎。
渠道无止尽，我们一直在过坎！
其实，需要渠道过坎的又何只波导呢？
比如 食品行业的 娃哈哈。它引以为傲的“联销体”模式，正在因为现代渠道对传统渠道的有力颠覆，及其向三、四级市场的突飞猛进等等原因，而面临“杀伤力”削弱与动荡的挑战。
比 如家电业的 TCL。它已先后经历了庞大自营渠道的建设，包含渠道瘦身意义的“航空港” 计划、建设“三通道、两平台”的宏伟构想、向飞利蒲等企业开放渠道等多次渠道变革运动。但从2005年开始，它又得再一次过坎——如何在3年内搭建起 “幸福树” 在三、四级市场的3000家连锁门店体系，如何协调自己与 国美、 苏宁等渠道商的利益并保持竞争力的坎。
再比如我们所耳熟能详的 宝洁、衫衫西服等等企业，也无不在漫漫的渠道之路上不停的过坎和超越。
这些都告诉给了我们什么呢？
我们可以依重渠道成长，但我们必须时时保持过坎的心态。因为再稳定的渠道都是动态的，都在不停的产生问题，当然也在呈现新的机会。
渠道可以成为我们在某阶段赢得竞争的优势，但我们必须对它进行适时的再度规划与规整。因为，在时过境迁之下，以前的渠道优势完全可能成为防碍我们成长的累赘与问题。
同时，我们还需要提醒自己的是：没有一个企业的渠道不会出现危机；没有一个企业的渠道不会需要改善和成长；没有一个企业的渠道不能规划出更具合理性、更具控制力的前景；没有一个企业的渠道不能规整到更有效率、更有竞争力的状态。
可是，怎样才能成就自己的优势渠道，如何又才能提升自己渠道的合理性、控制力、效率及竞争力呢？
这就是我们即将在《成就优势渠道》一书中进行碰撞的核心议题。
该文摘自李政权先生新书《成就优势渠道-如何提升渠道合理性、控制力、效率及竞争力》一书自序部分。
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