模仿虚拟规模
相比于其他知名跨国公司急迫的本土化需求，阿迪达斯在这方面并不匆忙，这部分可以归结为模仿耐克的原因。
《华尔街日报》曾撰文分析认为，耐克成功的关键是模仿、跨领域、品牌经营和技术开道。前三项都是从阿迪达斯学到的，在与阿迪达斯竞争的过程中，耐克把生产过程发包给成本低廉的厂商去做，自己主要做鞋型设计和开发，同时把设计成果转移到其他的鞋型领域。这一点后来被认为是耐克超越阿迪达斯的关键，即用产品技术的演化来进入到更多的市场，预先获得最有潜力的产品组合。复兴后的阿迪达斯也在尝试通过模仿击败耐克。公司为了尽快增加产量，便到南斯拉夫和远东等地区寻找加工厂，以便大量低成本地制作运动鞋，公司与这些国家一些中型企业签订了特许生产协议，它们按公司的图纸生产产品，并保证相应的质量。在中国也是这样，除阿迪达斯直属的苏州工厂之外，更多的生产被其他工厂承担着。这样，建造新工厂和购置新设备的巨大开支就节省了下来，公司的成本保持在适当水平上。这些已经被耐克试验成功的方式正成为阿迪达斯的一部分，不仅其节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且充分发挥了其他厂家的能力，这打破了过去的教条，不必担心生产种类更多的产品将导致生产范围太宽的难题，也不用担心损害生产效率会使成本大大增加。
事实上，阿迪达斯的很多人认为这一行当可能只有一条规矩：效仿那些取得成功的做法，不论你现在跑在什么位置。
两年一次的良机
在这种概念下，阿迪达斯的生意经既简单又明确：自从1936年杰西·欧文斯穿着阿迪达斯的鞋子连夺4块奥运金牌之后，公司总是按不同国家将其商品的3％至6％拿出来作为馈赠，争取尽可能多的顶尖运动员穿用自家的产品，从而使大型体育比赛的电视转播变成宣传自家产品的效果最佳、花钱最少的活广告。对于世界体坛明星，阿迪达斯不仅以产品相送，而且还赠以数目可观的现金，这些市场战略几乎是铁的规律，也是阿迪达斯给其他对手的最好教诲。桑德琳解释说，“阿迪达斯的理念一直是：工业需要体育，体育也需要工业。”
现在，公司正试图对2002年世界杯进行商业总结，他们把韩日世界杯看作是最适宜扩大亚洲市场的途径，为此不惜担当巨额亏本的风险，所赞助费用超过4000万欧元，尽管相比耐克1亿欧元的投入逊色不少，但这对阿迪达斯仍旧是个艰巨的考验。他们预计在今年财政年度内公司盈利将提高5％至10％，营业额增长5％，这是个困难的目标，今年5月，阿迪达斯因为阿根廷和巴西因经济危机带来的商业赤字就高达100万欧元。而巨额的赞助对阿迪达斯今夏的利润表将有极大的侵蚀，亚洲市场的开发程度成为盈亏的关键。
如果仅从经济角度考虑，阿迪达斯把两年间隔的世界杯和欧洲杯看作是天赐良机，他们尝试用高额赞助的刺激手法使公司在随后的两年中保持增长，并取得了不错的成绩，这一次桑德琳也十分乐观：2002年下半年阿迪达斯便可能尝到投资带来的甜头。
原文发表于《经济观察报》2002年7月22日第66期
