谁拥有沃尔玛这样的竞争对手都是一件非常痛苦的事，巨大的竞争压力迫使百思买寻求新的运营模式。孙子兵法云：兵以正合，以奇胜。百思买一方面加快扩张速度，通过扩大经营规模、降低采购成本，与沃尔玛正面交锋，在同类产品经营上以价格战应对价格战，另一方面，突出奇兵，投入5000万美元实施“客户中心战略”，将传统的商店经营转变为以客户为中心的运营模式（customer-centricity operating model），意图通过提供更多更好的服务和经营高端产品来保持领先地位。由于2005财政年度68个试点商店的销售额与毛利率都远大于百思买的其它商店，2006财政年度百思买决定新设或转型为新运营模式的商店将达到250至300家。那么，这个被百思买寄予莫大希望的新运营模式究竟是什么内容？它又对我国企业有什么启示呢？

　　一、以客户为中心的运营模式（customer-centricity operating model）

　　百思买执行副总裁John Walden说：客户为中心就是要教育所有员工首先考虑客户的需求，其次才是产品，通过培训和授权，使员工真正具备解决客户需求的经验、能力和条件。

　　这句话看似简单，其实不然。长期以来，很多零售企业的作用就像是一个房东，只是为生产企业提供经营场所，提供物业管理的服务，一个零售商店的内部被各个生产企业分割为许多独立的区域，各自为阵，商场内充斥着各种各样的促销信息，消费者被生产企业的销售代表所包围，茫然不知所从。零售企业本身对消费者需求的特点、变化根本就不了解，需求的多样性、多层次性得不到满足。零售商的品牌、服务、管理没有为消费者创造价值，一些零售企业的服务创新、营销创新往往与客户需求南辕北辙，得不到消费者的认可，最终只有在价格战的旋涡中挣扎。

　　很多人认为“以客户为中心”是老调重弹，但是此次百思买客户中心战略并不是一个口号，而是通过一系列的组织重组、业务重组、流程重组来保证的，因此就有了明显的成效。

　　不同的消费者有不同的需求，特别是对消费类电子产品而言，需求的多样性更加明显，这为百思买实施客户中心战略进行差异化竞争创造了有利的条件。以客户为中心首先就要能够准确地把握客户的需求，百思买通过经营自已的实验商店（Labs store）总结了丰富的经验，以客户的生活方式和爱好对消费者进行了市场细分。此次，百思买选择了5个细分客户群进行试验，其中包括一些目前公司的最优质客户和未来最重要的市场增长点。通过商店目前所在社区的人口统计分析并结合商店目前已经拥有的客户特点，为每个试点商店确定一至两个细分客户群为服务目标，2004年10月13日68家新一代百思买商店在加利佛尼亚州正式亮相。5个细分市场以及对应的试点商店数如下：

　　第一类：小型企业主----希望能促进自己企业的销售和提高盈利能力。试点商店24家。

　　第二类：富裕的专业人业----希望得到最先进的技术和享受，要求卓越的服务水平。试点商店16家。

　　第三类：居家男性----希望得到能提高生活质量的实用新技术。试点商店16家。

　　第四类：繁忙的家庭主妇----希望购物方便、快捷。试点商店12家。

　　第五类：年轻的时尚发烧友----希望得到最时髦新奇的小玩意和数码娱乐产品。试点商店11家。

　　不同类型的试点商店都针对自己的目标顾客群制定了不同的运营方式。比如，针对繁忙家庭主妇的试点商店就提供私人购物助理的服务，客户可提前约定一个私人购物助理，他可以在一切购物事务上帮助你。针对富裕的专业人士的试点店就加大了家庭影院产品的比重，而针对年轻的时尚发烧友的试点店里游戏和电脑产品就更丰富，针对小型企业主的试点店里就提供百思买旗下网络服务公司Geek Squad的服务项目。

　　将传统商店转变为新的经营模式需要几个月的时间。首先要对商店进行评估，要确信该店具有很强的领导能力（Leadership skill）,高效的组织（Talent system）以及顺畅的运营流程（operating process compliance），然后，要对商店员工进行培训，包括财务知识、所要服务的目标顾客的需求和行为特点、新的服务模式、新的管理方法等，企业员工的能力是新模式成功的关键因素。

　　百思买的首席执行官Brad Anderson在接受记者采访时承认，百思买一方面与沃尔玛等对手开展价格战，同时，希望通过提供优质服务和高端产品使自己与竞争对手区别开来，实施这两种不同的营销策略对企业的管理提出了挑战，但是，这正是保证百思买的行业领导地位不被对手超越的核心所在。

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