与超市过招：转变角色
超市作为现代渠道的典型代表，从某种意义上已经与传统渠道—-批发市场产生一定的冲突，主要表现在超市为消费者提供了良好的购物环境、更完整的产品品种范围、不断增加的便利、生活消费品优惠的价格、更好的服务水平。当然超市从大的方向分为两类：一类是针对终端消费者的零售店，一类是针对专业购买的量贩店，对批发市场产生影响较大的是后一类，因为量贩店和批发市场的目标客户群有很大一部分是重叠的。零售店的减少与大、中、小型超市的增加形成鲜明对比，问题便很自然地暴露出来：一方面超市密集化的发展格局对同一商圈内的批发市场产生价格冲击，造成批发商利润下滑；另一方面超市作为零售渠道的一部分，受到批发商重视的同时自视清高，对进入的批发商(已经转为商贸公司的批发商)经常提出苛刻的条件，使批发商敢怒而不敢言。
在太阳宫批发市场采访，记者听到多家批发商抱怨生意难做，尤其是厂家的经销商意见更大，因为市场上经常会有从万客隆过来的货，市场价格比经销商从厂家进的货还便宜，导致经销商库存积压，竞相砸价的现象时有发生，厂家也没有很好的控制措施。一位不愿告诉姓名的批发商向记者透露：导致这一现象发生的原因是超市经常会向厂家或商家收取大最的费用，如进店费、堆头费、店庆费等等进行促销，甚至要求厂家将堆头费直接用产品代替，进而搞特价销售，价格当然要比批发市场便宜，所以不止是二批商就是经销商也经常到超市进货，最有意思的例子是：一个经销商头一天给万客隆送的二锅头为68元/箱，第二天又从超市按65元/箱买出，并且把这一消息告诉了更多的批发商，于是市场上的二锅头比平时下降了3元/箱，还有可口可乐40元/箱进入，38/箱售出，可口可乐和超市暗暗叫了几次劲都没有取得实质的效果。记者从另外渠道了解到：万客隆之所以加大促销力度，排除与批发市场竞争的因素外，一方面是为了完成销售额，在北京同行业内争第一，打出自己的品牌；第二零售行业的利润在15—20%，并不像外界传言的零售行业利润很低，所以有足够的实力做促销吸引消费者，当然更多的还是团体购买。不过更重要的一个原因在于太阳宫批发市场在万客隆超市商圈覆盖的范围内，记者从太阳宫打的到万客隆，计价器显示的里程是6.8公时里，而万客隆对外拓展部的蔡小姐告诉记者他们的商圈范围在10公里，很显然太阳宫批发市场受到万客隆的冲击是不可避免的。
提到超市，最令批发商头疼的还是名目繁多的费用，让人苦不堪言，记者了解到国家至今没有一份明确的法律条文规定超市的进店费用究竟是多少，而当前超市进店费多在3000—50000万元不等，批发商对一般的进店费还承受得了，对于有厂家支持的批发商来说就不存在无法承受的问题，但其他的临时费用叫批发商感到恼火。据经营白酒的黄先生讲北京超市发与天客隆连锁后，有一次向供货商提出要4万元的赞助费，而且没有任何理由，黄先生气愤地说超市不管批发商一年挣多少钱，就狮子大开口，这是有悖于商业道德。尽管上千个供货商都感到无可奈何，但大家对此并没有妥协，此事也就不了了之。当然与超市发不同的是普尔斯马特，如果产品卖的不好，哪怕是交了进店费也会被清场，受损失的当然还是像黄先生一样的批发商，对此记者采访了万客隆超市的林经理，他向记者表示进超市不排除收费的情况，但收费多少是双方谈判的结果。
尽管如此，批发商对超市能合理收费还是报有一丝希望，在听说世界最大的零售连锁店沃尔玛将于6月5日在北京石景山开设第一家店时，批发商喜悦之情溢于言表，因为他们对沃尔玛信誉还是很了解的，帐期可以自由选择，而且杂费也少，进店费只是像征性地收取一点，当然批发商最看中的还是沃尔玛的服务。经营娃哈哈郑先生已经与其签订了供货协议，他说最喜欢沃尔玛的“太阳下山”政策，沃尔玛要求店员当天的事情必须在太阳下山前完成，与正规的信誉好的超市合作，可以省去很多麻烦。像郑一样的还有很多批发商，大家称沃尔玛为“科学的狼”，甚至有批发商坦言，加入沃尔玛后其他超市再那么“牛”，就停止供货。行业人士认为沃尔玛的加入对北京零售业态是一个冲击，至少对超市规范运作、服务质量和信誉等方面有很大的影响，批发商作为直接供货商将有更多选择的权利。
尽管超市的快速发展对批发市场产生了一定的影响，但批发商选择与零售类的超市合作，还是有可观的利润额可言，并非所有的批发商都可以与超市合作，此时的批发商从经营方向上已经转向物流配送，但这次变化已不再是单纯意义上的坐商向行商转化，而是由批发商的角色向商贸公司转化，因为与超市合作涉及到增值税票的问题。这一变化从根本意义上并没有阻碍批发商的发展，而是加速了批发商由传统的批发渠道向现代渠道转变的进程。
终端革命：谁该唱主角
随着市场竞争的加剧，厂家越来越意识到终端的重要性，抢占终端之战愈演愈烈，从白酒大搞终端促销，到饮料建立直营队，更多的人把成败的法宝压到终端上，似乎忽略了批发商的存在价值。对批发商来说，由厂家出面直接做终端本来是件好事，但有些厂家的做法却造成渠道重叠，最终出现低价冲击市场的现象，也有的厂家在尝试了直营之后，结果是舍本逐末，无功而返。
如果说小公司做终端没有经验的话尚且可以理解，但是像可口可乐有着百年历史的跨国公司在做直营上却一再重复失败的教训，倒确实值得关注。2002年可口可乐在北京成立直营部，取消了部分批发商，娃哈哈经销商郑立奇就是被取消经销资格之一。他告诉记者以前经营可口可乐经常赔钱，主要原因在于厂家对保护批发商的利益方面工作不到位，为完成任务经常向批发商的库房压货，至使一些批发商因为赔钱而不得不放弃合作，可口可乐成立直营部后，郑就不在从事可口可乐的经销，但是经过一年的实际运作，可口可乐北京直营部最终以失败告终，2003年正式宣布取消直营部。
记者在批发市场上见到可口可乐的业务员正上门向郑发送2003年可口可乐的邀请函，邀请郑参加2月17日召开的大批商订货会。显然可口可乐想隔过批发商，直接做终端的想法最终付之东流。据可口可乐内部人员透露，2002年直营部赔了上百万，原因在于北京市场大，而零售店分散不利于集中送货，店少养不活直营部，虽然每箱要高出批发商2元的售价，但因为零售店进货频次多、进货数量少的特点，使运输成本和人员成本增加，最后导致收支不平衡。据了解做直营不成功的还不止北京可口可乐公司，郑州可口可乐尝试了一年，结果也重新回头来做批发，济南可口可乐虽然还在从事直营，但行业内有人士分析，可口可乐做的也是比较困难。从济南最大的酒水批发市场段店看，经营可口可乐的批发商已经减少，不赚钱是批发商放弃经营的最主要原因。
可口可乐的做法正在被许多饮料企业效仿，但最终的结果都是得不偿失，虽然直营能起到立竿见影的效果，但只适用在市场开拓前期的铺市工作，如果长期从事直营而忽略了批发商的作用，只能是费力不讨好，最后弄个一败涂地。谁都知道终端的重要性，但终端革命是谁在革谁的命？显然不是厂家自己喊口号，而是厂家借批发商健全的销售网络，将自己的产品通过合适的政策迅速铺到终端，厂家所做的是市场的管理和推护工作，并保证通路环节的利润，终端革命是厂家搭台批发商唱戏，比喻形象点就是厂家是统率，批发商就是士兵。
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