一个在保暖内衣行业竞争初次白热化阶段“挺险”上市的品牌，一个一直以来低调、谦恭的品牌，仅用了不到4年的时间，就冲出数百大大小小、纷纷扰扰的竞争品牌的重围，屹然跻身行业销售量、销售额排行榜的前三甲，并逐步发展为一个产品集群化、管理正规化品牌企业，创造了一个季节性产品营销的奇迹，它就是——青岛暖倍儿。据不完全统计，暖倍儿至今产品已覆盖国内可以穿保暖内衣的25个省、市、自治区，销售量突破150万套，销售额过3亿。
对于这样的成绩，外界多将原因归结为暖倍儿在旺季精彩运作的结果，但暖倍儿人却认为“功在其外”，是企业淡季成功运作的结果。对此，作为暖倍儿紧密型的品牌顾问公司，我们青岛汉阳品牌管理咨询公司将其淡季运作经验总结为以下三点：
欲：上下同欲者胜
孙子认为凡战“知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜”。
暖倍儿向来对胜利充满期望和信心，所以，暖倍儿常常视淡季为下一个旺季前的战术准备。在孙子列的战前五事“道、天、地、将、法“中，暖倍儿尤其看中“将”，也就是现在我们常说的团队建设这一点。但这一点认识不是生来就有的。当初，因为暖倍儿是一个典型的季节性产品品牌，总裁税新和其它类似产品的领导一样有过 “淡季销量小，养这么多人怎么办？”的问题，但目睹了别人在旺季人才奇缺、补给不足或既使补给上却因为不熟练、不适应公司文化而效率低下，甚至一盘散沙的经验教训后，他才深悟出“养兵千日，用兵一时”的涵义。
从实战的角度将，越是销售季节短的产品，销售队伍的工作作风就越需要硬朗、销售效率越需要高，仔细核算一下暖倍儿的销售时间，尚不足一年的1/3，所以组建一支在短时间里创造最大销售效率的团队尤为重要。
暖倍儿吸收孙子兵法之精华，主要从“同欲“、“激励”、“练兵”、“立法”四点入手建设所需要的营销团队。
1、用企业的远景目标、企业文化稳定和激励员工队伍，在意识上达到“上下同欲”的境界。
“目标产生动力”。 目标使斯巴达克斯的军队不畏敌人的强大，也使中国人民取得了抗日战争的胜利……所以，目标管理被管理大师杜拉克奉为管理至尊。
暖倍儿的远景目标是“中国保暖内衣的第一品牌”，近期目标是去年业绩的成倍增长。暖倍儿在每一个淡季开始之前，就给员工重温远景目标、制订新的年度目标，从意识上克服大家胜利与忙碌后的倦怠思想，从而使大家对自己这段时间所要做的工作有一个正确的认识，变“消极”为“积极”。
在具体操作上，暖倍儿没有采取枯燥的说教和强制的学习，却是通过企业报纸展示公司近些年来在销售区域和销售量的飞速增长和公司淡旺两季同等缜密的规划，并邀请员工畅谈对目标的评价和信心，最终逐步达成一致认识。
后来的事实证明了这一点，暖倍儿几乎每年都超越自己的年度目标，到2004年初更是距离实现企业的远景目标仅一步之遥。
2、重奖骨干优秀人员，稳固旺季火爆的“火种”。
为了树立榜样、鼓励士气并防止淡季人员流失，在暖倍儿有一个不成文的规定，即每年春节后的产品淡季里企业都要组织骨干优秀人员出去旅游。从2002年前的国内游到2003年的新马泰游再到2004年的澳大利亚游，从奖励中高层人员到奖励普通员工到奖励渠道商，暖倍儿始终以“20/80原理”中“20％的人创造了80％利润”为信念，把稳固制造旺季火爆的“火种”作为淡季大事来抓。
3、走出去、请进来，加强营销人员培训。
众所周知，培训是需要花钱的，而在要不挣钱的时间花钱是让人“痛苦”的，所以，多数的季节性产品厂商总是在淡季想方设法降低人员费用，暖倍儿却高瞻远瞩的花重金进行人员培训。培训的方式不外乎两种：
走出去：即组织骨干营销人员和区域经销商去异地进行中短期的营销培训。2003年，暖倍儿人慕名到清华去培训，课程是学校定的，可在案例分析和实战模拟练习中，暖倍儿却要求加入自己的一些东西。甚至在4月1日，当报纸上报道“张国荣自杀身亡”时，暖倍儿人内部还将其作为如何判断市场信息真伪的“案例”进行了分析讨论。如此的学习，可想大家是如何的满载而归。
请进来：即请相应的管理咨询公司来对全体员工进行针对式的系统岗位培训，使大家整体上在重新认识、加深人事企业文化的基础上提高工作技能。
另外，在强化培训内部人员的同时，暖倍儿不忘对产权松散、但目标一致的经销商进行人员储备与提升的指导。指导的方法第一是聘请外部专业人士一起编撰具有理论高度、操作实务特点的《经销商实用手册》，介绍企业文化、产品特点和市场营销、企业管理等知识。并且这个手册每年进行修订，以适应新的市场变化。第二就是树立榜样，从各地经销商的成功中寻找可复制的东西，再借助企业报加以推广。比如他们就曾刊登过这样一篇文章：
Y区“以人为本，广纳贤才”创佳绩
俗语“一个好汉三个帮”，作为暖倍儿Y区的经销商，李颜创造了青岛外二级市场销量增长最快的佳绩，对此他认为与他的4位骨干业务员以及他们管理的8个业务员是分不开的。前4位是公司的落业务员，后8个则是他7月份招聘的15个业务员，经过淘汰留下来的。
李颜对业务员的重视，既有原来做电视购物养成的工作经验，也有想象当年的三株一样精耕细作透市场的原因。在招聘中，李颜对业务员的要求既“低”又“高”，低是反映在不限年龄、不限男女、不限专职，只要愿意从事暖倍儿产品销售就行，高则反映在应聘人要有从事保险或直销业务的经验。因为李颜熟知目前国内对推销员管理最好、培训最多、最到位的就属保险和直销业，而且他们的推销员能吃苦耐劳、个人手中又有丰富的客户资源，是暖倍儿团购事业必不可少的东西。
招聘的时候是7月，新品还没有上市，不可能有销量，李颜就发给大家每人800的固定工资，而且是在刚培训完就发，目的是给所有新人一种安全感，让他们在外工作时无后顾之忧。李颜后来笑称这是一种“感情投资”。
事实证明李颜的选择和投资是正确的。在近五个月的时间里，这些业务员任劳任怨，在自己负责的片区中如蜘蛛织网一样，散发宣传资料、开发零售网点、拜访单位客户，足迹遍布街头巷尾、村口码头，共建成60个销售网点和签定近25家团购协议，最大的一单就超过了1100套。一份耕耘，一份收获。他们中一部分人在自己的收入由原来的每月800上升到每月上万元的同时，为公司创造了巨大效益。
4、完善内部规章制度，改善工作绩效考核和激励制度
从2000年进入市场至今，暖倍儿在发展中积累了一系列的规章制度，但因为“摸着石头过河”和市场形势的快速变化，尤其是市场地位和人员队伍的飞速增长，使得一部分制度相对滞后，为此暖倍儿在淡季都要进行制度的再完善和修正。2003年，在公司进行缜密研究确定其为“品牌升华年”时，针对人力资源管理思想滞后、岗位职责变化较大以及贡献与报酬不对等的现状，借鉴别人的成功经验，在内部初步制订完成了一套以个人贡献和岗位价值为导向的薪酬及绩效考核体系。
