美国乔治亚理工学院一项研究表明，当一公司宣布由于生产或供货延迟,供应链中断之后，这家公司的股票通常当天就会下跌8.62％。如果这一情况一直延续，这家公司的股票价值半年将会下降20％。当危机突然降临，当911死神突然袭击的时候，不同的企业却呈现出完全不同的表现。如何让自己的供应链“拖不垮，打不烂”？看一看诺基亚和西尔斯的做法。
西方军事评论家说，打仗的时候，“外行看战术（或看武器），内行看后勤”。看一个企业如何在意想不到的危难关头坚守市场、保持不败，甚至在风口浪尖上做到增加销售、提高利润，一个关键，就是要看它如何管理和调整自己的供应链体系。
随着信息软件技术的发展，特别是互联网和供应链管理系统（SCM）的应用，企业可支配的供应链战线也越来越长，跨越国界、洲界的合作或竞争也越来越激烈。中国古代圣贤说：“居安思危”、“不可忘战”，这实际上就是在提倡一种时刻准备着的机警心态。难怪英国《经济学家》杂志注意到，美国9·11以后，那些提倡随时准备应变的经典著作，包括中国的《孙子兵法》和德国的克劳斯维茨的《战争论》，再一次成为现代企业管理者的热门读物。
诺基亚：绕过地雷阵的轻盈舞步
2000年3月17日的夜晚，美国新墨西哥州平原乌云翻滚，突然一个霹雳划破黑暗直捣地面，恰好击中飞利浦公司设在阿尔布奎克的半导体生产基地。随之一场火灾，使得大量的生产线陷于瘫痪。然而灾难还远不止于此，这家半导体生产基地恰是为诺基亚和爱立信独家供应芯片的制造商。上游企业的火灾将在多大程度上把下游企业带向深渊？火灾发生的时候，远在欧洲大陆的诺基亚和爱立信都还茫然不知。
然而两家采购商的应对措施却显出截然不同，在供应链危机处理的每一个环节上，诺基亚都占尽先机：飞利浦半导体厂远在5000英里之外，是否在某个3月的夜晚遭受雷击，欧洲人无从知道。但诺基亚供应链的中层管理人员马上就从急剧减少的供货上感到出了问题，及时要求与半导体厂沟通情况，并从半导体厂方面直接获悉：飞利浦着火了！
一旦得知半导体厂发生火灾，诺基亚供应链的中层管理人员马上就把这一情况向高层管理做了汇报。诺基亚高层管理随即决定在两个层面上加强与飞利浦公司的联系，力图对飞利浦的危机处理进程主动施加影响。一是与飞利浦总部联系，二是与其半导体厂联系。在总部这边，诺基亚以大客户身份成功说服飞利浦“特事特办”，动员其他下属工厂利用全部剩余生产能力为其生产芯片，以尽量保证合同规定的芯片供应。在半导体厂这边，诺基亚的危机处理小组与其救灾人员每天都保持几个回合的电话联系。诺基亚甚至动用自己公司的大量资源协助飞利浦半导体厂恢复生产。
在诺基亚内部，自从飞利浦半导体厂火灾发生，公司采购管理部门除了把消息及时通报下游各生产环节之外，还根据惯例，把芯片供给列为“特别监督项目”。根据这一制度，把原先对芯片供给情况的每周一次的审核改为一日一审核。
火灾发生不久，飞利浦尚缺乏一个对事故影响的全面评估。当时就连飞利浦总部都相信，事故火灾10分钟就已扑灭，恢复生产想必也用不了多少时间（一度说只消一个星期就可恢复生产）。但诺基亚并没有相信这些缺乏数据支持的保证，而是从最坏的角度着眼做应急准备。
在这一危机关头，诺基亚开始紧急落实自己的芯片采购替代方案。它调整了自己所需的芯片设计，将日本和美国的其他芯片厂商迅速培养成为自己的供应商。
相比之下，爱立信的表现又是如何呢？据美国公司回应集团的资料，爱立信除了强烈要求飞利浦解决困境之外几乎什么都没做。它的中层管理人员一开始就没把情况向高层管理做汇报。等到公司意识到自己已深处一巨大的供应链危机之中，诺基亚早已把自家的解决方案安排停当了。
就在这一年，诺基亚的年度销售收入取得了50%的增长，终于占据国际手机市场领头羊的地位，并且底气十足地提出要夺得全球手机40%占有率的目标。
在《财富》杂志上，诺基亚在2001年全球500强公司中排名第147位，比上年提高7位。摩托罗拉虽然以销售额计算排名第138位，却以将近40亿美元的亏损比上年急剧下跌了43位。而爱立信只排名210位，比上年下跌的位数更多，达到77位，同时还有20亿美元的亏损。
用《财富》杂志的话说，诺基亚那种“在最适当时机向市场交付最适当产品”的技巧，展现出简直“像戴尔公司一样精湛的后勤管理”。这恐怕是一家美国大牌杂志能给一家芬兰公司的最高评价了。诺基亚公司总裁奥里拉说，管理诺基亚，就像指挥一个巨大的交响乐团进行一场永不间断的演奏。
