没有一成不变的渠道模式。
有时候吃“回头草”是难免的，关键点是，可以反复，但不能重复。
没有一成不变的渠道模式。
在实际中，一家又一家企业的渠道运营经验，已经说明这样一个市场现实：要想成为驾驭市场的“好马”，需要走回头路，需要吃“回头草”。
只是，“回头草”也要吃得巧炒，吃得有艺术。
重归旧途
在2004年的3月，格力空调被国美在全国范围内清场后，有很多人都在等着看格力的“笑话”—看格力丢失全国第一大家电零售卖场，逆“流”而行所带来的销售额和品牌受损的“笑话”。尽管格力拥有遍布全国的13000多家代理商及专卖店的强劲网络，“笑话”还是传出来了。不过，“笑话”却是：格力通过代理商出面，又进了国美。
在1999年之前，杉杉西服凭借工作人员上万的庞大自营销售网络，曾连续七年位居市场占有率第一，在1999年之后，杉杉通过将原分公司全部撤消并将它们转变成特许加盟商，及其通过主加盟商来分区域管理和发展次加盟商等等办法，进行了一次渠道变革。不过，这次变革最终却因为对渠道及市场的控制能力减弱等原因，变掉了杉杉西服第一的市场位置。到了2005年的年初，欲重振雄风的杉杉不得不再次进行渠道变革，通过取缔某些素质和业绩差的主加盟商，自设管理公司，并采取在北京、上海等重要区域中心自开两到三个旗舰店等措施，又有了重归渠道自营的迹象。
在2003年12月，宏创始人施振荣在退休前亲自操刀大陆市场渠道变革之后，宏将全国总代变成了区域总代的模式，但这并没有带来销量的迅速上涨。与此相应的是，宏的老对手—华硕，却通过与神州数码的合作，首次在大陆笔记本销量上超越宏。这让宏开始反省之前的渠道调整策略。到了2005年的6月下旬，宏中国总部确认公司正在谋划一次新的渠道变革，拟在大陆招募两家全国总代理，回归全国总代模式。
这些都是典型的渠道反复事例。其实，除了格力、杉杉、宏之外，在我们的身边还有不少这般重归渠道旧途的案例，比如拿到中国首张直销试点牌照的雅芳，在转型专卖店7年之后，又将在中国市场重拾直销主业；在大规模渠道瘦身之后，自营专卖渠道再次“臃肿”起来的TCL—只不过，TCL这次是以三、四级市场为切入口，正式介入家电连锁市场做卖场。
