又是一年糖酒会，产品满天飞，但是如何选择产品却让经销商犯了难。许多商家被企业描绘的美好前景所打动，仓促选择之后才发现产品并不适合自己。选择产品不仅仅是个技术活儿，更是经销商的经营战略。
四种渠道动力模式扫描
每个企业在切入市场时，都会选择不同的营销模式，按照渠道推力与品牌拉力两个维度来划分，大致可以分为四类（如图1）。
产品拉动型
产品拉动型的典型代表是台湾的统一。统一的营销模式可以概括为"通路＋产品”。统一在原则上采用差异化的产品策略，但不完全。统一的许多产品不是自己首先研发的，如果有哪个产品在市场上卖得好，统一就立马跟进，这样不仅省去研发费用，也能时刻跟上市场的"流行趋势”。在推出新品之前，统一会通过严密和严格的市场调查流程来修正产品口味，以规模生产降低生产成本。在通路价差设计上采取低价差的渠道利差体系，如此一来，高质量的产品，相对更低的价格，自然保证了统一的产品力与销售力。
统一认为，"通路就是产品的脚”。因此，统一非常关注通路建设，统一的行销费用基本上就花在通路维护上，渠道客户资源几乎全部掌握在统一的营销人员的手中，经销商只要能进货配货就行。经销商所赚的利润，只是统一付给他们的仓库与货运费，以及货款的利息。
统一的营销模式，因为产品力强，通路畅通，所以产品的动销速度快，经销商的资金周转率高，薄利多销，投资回报率自然不低。此类品牌是经销商最佳的投资品牌。
品牌拉动型
品牌拉动型营销模式的典型是宝洁。它的营销方式就是通过"四面八方”的强势广告，迅速在消费者的心目中建立起强势品牌的影响力，以"霸占”消费者的心智资源，甚至潜移默化地影响消费者，把品牌消费转变为一种习惯性消费，这种品牌影响力在拉动着产品的回转，从而保持通路的利润。
这种营销模式的品牌建设费用高，如果操作得不好，很容易形成沉默成本。此模式适合市场容量比较大的产品，这样分摊到每单位产品的行销费用就比较低。理想的情况是市场容量足够大，以至平均费用接近零。
价格总是会回归价值的，如果分摊的费用较高，消费者对产品熟悉后，会逐渐放弃这种"实际上不太划算”的品牌。比如当年的秦池，央视广告造就了品牌强大的市场影响力，但是消费者获得一个让秦池致命的信息，1997年秦池不到七个亿的销量，却要支付3.212亿元的央视广告费，其逻辑结果是，秦池的价格是不是跟它的价值匹配？答案必定是否定的。
利益驱动型
利益驱动型的操作方式是不惜一切手段降低产品的制造成本，但是包装与同类产品中的强势品牌看齐，通过"贴身”（与强势品牌陈列在一起，借助强势品牌的品牌光环拉动销售）同类、同价位的知名品牌，同时以稍低的价格来吸引消费者。这种低成本、高价格的营销思路，造就了非常高的通路价差，对渠道中间商会产生极端的刺激，因此许多经销商不遗余力地推销这种产品。因此，这种产品启动市场的速度非常快，几乎一夜之间可以遍布市场各个角落。
这种模式非常适合弱势品牌抗衡强势领导品牌以切入市场。比如在快速消费品行业，非常可乐抗衡可口可乐的"绝招”就是抓住中间商对利益的追求心理，利用利益驱动在可口可乐薄弱的二三线市场占据市场上风。
这种产品大多有伪冒的嫌疑，当然也不排除有些品牌是的确采取跟进、"借势”的营销战略。其中大多的品牌和产品借助此方式来积累资金，他们对经销商实行"甩手生意”，完全放手让经销自己随意操作市场，最好是让经销商买断品牌。利益驱动型营销模式可以说是典型的一锤子买卖，但是对于那些有投机偏好的经销商来说，也是周瑜打黄盖———一个愿打，一个愿挨。
双向驱动型
双向驱动型营销模式可以说是利益驱动型的进化结果，在保健品行业最为常见。一方面，在渠道上设计相对较高的价差空间，甚至布置强大的推广和分销兵团，以形成强大的渠道推力。另一方面，通过较为强势和密集的广告宣传拉动市场，其销量通常立竿见影。
但是，这种模式同样也走不远。因为，如此庞大的行销费用要分摊到单个产品身上，唯一的办法就是在价格体系设计时，将终端价格设计得很高。一方面，抓住消费者认定"一分价钱一分货”的心理。另一方面，创意一个绝好的概念。在保健品行业，这样的例子俯拾即是，要么夸大产品的功效，要么创造一个"离奇”的新发明、高科技等概念，然后大肆进行品牌炒作。
这种营销模式比较适合二三线市场。这些地区信息比较闭塞，消费者的学习能力（对品牌和产品的认知能力）相比一线市场差。许多保健品在二三线市场或不发达地区更容易操作，利用的就是消费者对产品真实利益缺乏认知的机会。一旦消费者对产品的认知加深，产品或品牌也就快走到尽头了。正是这种营销模式固有的弊端，使保健品行业难以突破"各领风骚两三年”的樊篱。如果用两个字来点评这种营销模式，"忽悠”一词虽然有点偏激，但对于某些保健品来说，可谓一针见血！
采取这种营销模式的也有很成功的案例，比如株洲太子奶，在切入市场时，太子奶设计非常高的渠道价差，仅经销商环节就达到50％左右的毛利，经销商的推销积极性非常高，在打开市场局面之后，太子奶开始注重品牌建设。1996年3月产品研发才告成功，翌年10月，集团就以8888万元夺取中央电视台日用消费品标王，并与央视取得长期战略合作伙伴关系，开始了品牌影响力营销的历程。
