2、渠道分工：
格力模式中制造商由于不再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司：
1）促销。格力公司负责实施全国范围内的 广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成，格力只对 品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。
2）分销。分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无需格力过问。
3）售后服务。由合资公司承担并管理，它们或自建或与第三方服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。
格力当初设定的渠道组织结构大致可以用下图表现出来：
而其他的家电企业，所实施的往往是设立办事处进行 直销，或者采取区域销售公司的方式，完全成为自己的二级法人公司。格力所创造的这种 营销模式在产品相对短缺、渠道为王的时代具有重大意义，它可以最大限度地利用当地的渠道资源强化销售，曾被誉为 “21世纪全 新营销模式”。
点评：卓跃 咨询前不久给荣事达-美的营销公司经销商作三四级 洗衣机发展趋势的主题 培训时，接触到扬泰（扬州、泰州）地区洗衣机 代理商，该代理商单单做荣事达品牌的洗衣机产品，每年即上亿元的规模。可见，时至今日批发大户的力量依然不可小觑。“像我们这样的渠道商，要想生存和发展，必须要依托品牌企业，而自身的 经营管理能力也同时要随着市场的变化而作相应的调整”，经销商非常理性。
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。其实格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，一是淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。第二点，则是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性的发挥，以及当地文化的把握及 人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的 业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。第三则是一个以朱江洪、董明珠为主导的 诚信践诺、制度严谨、执行到位的 企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
在 市场经济中，发挥主体作用有三个要素：厂家、经销商、消费者，哪个放在重要的位置，不同厂家有不同选择。但是整体而言，中国的消费者并不是非常理性的，相关认知也比较低，加之信息不对称因素，消费者很容易受商家的左右，厂家知道产品的好坏，商家也知道，但消费者不知道。在空调行业，把商家放在主导地位更符合中国的国情。商家推品牌，要看品牌的张力，这是商家推品牌的唯一因素，品牌多，商家当然推 赚钱的，一个产品，商场当场演示给消费者看，消费者顺从的是商家。因此，商家是厂家和消费者沟通的桥梁，没有了商家的合作与支持，空调企业将难以生存。同时，格力此举也解决了企业员工的忠诚度的问题。一般企业以办事处或者派出分公司制的形式操作，没有实质的股权等利益纽带，被派驻人员多以“ 职业经理人”的角色参与市场和管理，那么企业的整体利益和员工的忠诚度问题是很难解决的。
放眼国内的几大空调厂家的渠道模式选择，则各不相同。 海尔此前是自建渠道，用自己的队伍做销售，但后来加强了与国美、苏宁的合作。美的、 科龙的营销模式则相对灵活，既实行 区域代理制，又加强与国美、苏宁等零售 终端合作，还有直营店。美的空调在重庆则借鉴了格力的模式，在当地与几家大的经销商合资组建了销售公司，把主导权交给当地经销商。 查看 庞亚辉 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
