决裂国美
当格力电器与家电连锁企业之间的合作还处于找感觉的阶段时，一场不愉快的事情却发生了，是一场战争，对决的双方是空调业老大格力与家电连锁巨头国美。
2004年2月中旬，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，成都国美分公司几乎对所有空调品牌进行大幅度促销，其中两款格力空调为降价之首，降幅高达40%，此举使格力经销商产生极大的混乱。格力认为国美擅自降低格力空调品牌价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌良好形象，要求国美立即中止低价销售行为。在交涉未果后，格力于2月24日决定正式停止向国美供货。
这次事件，格力山东销售公司负责人给出了背景性的注脚，国美要求格力给12个点的利润和45天的帐期。“空调的利润空间总共才几个点呀？我们可以试着把这12个点作一下分配：6个点留给商家，其中3个点让利给消费者，剩余的3个点用于市场的开拓，这种分配才是三方多赢的理想局面啊，都给了你之后消费者怎么办？到底是谁在盘剥中间利润？再比如帐期，经销商投款提货是有财务费用的，而你的帐期长达45天，首先你的帐期有信誉吗？第二是格力失去了一直坚持的‘公平性’，特别是对其他经销商而言更是不合理的，因为你的财务费用是‘负’的，其他经销商是‘正’的，店大不能欺人嘛！”
3月9日，国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力总部随即反击：“如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。”国美、格力交恶由此而生。
3月11日国美在全国卖场清理格力空调。由此，国美与格力彻底决裂。在2005年11月格力朱江洪接受 媒体采访的时候，依然坚持对退出国美“不后悔”！
在与国美决裂的同时，2004年3月中旬，由格力总部牵头，北京销售公司承接，宣布将联合大中在北京市场销售7万到8万台格力空调，实现销售额1.8亿元。与此同时，格力各销售公司与苏宁、 永乐也在积极进行合作，格力并没有放弃这种新兴的销售模式，而只是在寻求心目中的“公平”与“对等”。即使在国美部分卖场，格力空调由部分代理商操作，也依然在销售，并不像双方所说的“彻底决裂”。看来对利润的追求，是最好的平衡方式。 
格力电器2004年报披露，格力电器在竞争激烈的家电行业中取得了销售收入和净利润的双双大幅增长，其中实现销售收入138.32亿元，同比增长37.74%；净利润达到4.2亿元，增长22.74%；净资产收益率为17.24%；每股收益0.78元。
点评：在某种时候，董明珠的性格也决定了格力电器的性格，那就是不屈服，积极寻求公平与各方面的平衡，不做无原则的让步。一旦在某种事件上产生失衡，则干脆决裂。格力叫板国美就是现实的例证。
不过，并不是任何一家企业都可以与国美叫板，哪怕知名空调器厂家。格力之所以能够这样做，首先是基于自身渠道信心的把握。而此信心正是其前期所设定的“区域股份制销售公司”所形成的紧密的经济利益关系所构筑的坚实后盾，有了叫板的资本。其次，在2004年初，国美所销售的格力空调还不到亿元，尚不足其整个销售额的1%，即使与国美决裂，也不影响整体销售格局。第三，最为关键的是，国美素以低价为主导，往往不按常规出牌，从而搅了格力苦心经营的价格体系的局，显然这一点格力是不能够容忍的。即使在今天看来，格力与苏宁、大中、永乐之间的合作，其市场份额也并不起眼，毕竟家电连锁企业的操作手法是类似的。
不过从长远各自的利益出发，格力与国美最终还是应该走到一起。目前的分歧主要是因为在具体 营销策略上双方分属两个层级，因此考虑的层面是不一样的，生产厂商考虑的是对产品价格体系和产品品牌的维护；零售商考虑的是取悦消费者和各个销售层级的销售，出发点不同。两个企业不管采取何种模式，都应该努力寻找双方利益的交集所在。 查看 庞亚辉 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
