在坚持与博弈中探索——
环顾当今 家电行业可谓乱象环生，先是生产制造企业之间存在着整合与被整合乃至二次 重组等问题，比如 新飞电器国有股出让、 荣事达中美合资公司被 美的控股收购、 TCL在积极对相关非主营业务进行剥离、格林柯尔系企业被 海信和 长虹接盘、斯威特系家电板块同样存在何去何从的问题。而在渠道领域，存在着家电连锁企业迅速崛起并快速发展、批发大户探寻出路、综合商场积极转型、灿坤3C卖场倒闭、长沙有有卖场歇业、国外家电连锁巨头筹划进入中国市场，即使 国美苏宁这样的家电连锁企业， 利润率也同样存在着急剧下降问题等等。而即使是家电品牌制造商与家电渠道商之间，合作与斗争也同样如火如荼地开展着。无论厂家还是商家，都存在着“向左走，向右走”的问题。如果用下棋来比喻，中国家电市场处于“棋到中局”的胶着状态。 在家电行业时代背景之下， 格力一直以特立独行的专业化经营、 多元化渠道合作成为稳健发展、个性十足的行业亮点，甚至在某种意义上在生产制造企业之间、在 厂商合作之间具有了“标杆”的作用。在这里，我们试图对格力渠道策略进行系统的梳理，以期找到为广大家电企业可资借鉴的一些思路。
一个女人和她的“渠道标杆”
格力电器十多年的良好发展，取决于两个人，即格力电器股份公司 董事长朱江洪先生，以低调、宏观和谋略见长，属于操盘手的角色。另一个则是由 业务员开始做起最终成为 总经理角色的董明珠 女士，属于运营、执行和贯彻者的角色。而格力成功很关键的一个因素就是两位 领导人的稳定性和配合的默契性。
股份制渠道商的诞生
格力电器股份的历史可以追溯到1989年，叫珠海 空调器总厂，1991年正式更改名字为“珠海格力（ GREE）电器股份有限公司”。成立时由于实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发 强势品牌“ 春兰”、“华宝”等企业 影响力和覆盖力较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立 品牌形象，建立巩固的市场阵地。
在这个阶段，格力所运用的渠道模式与春兰等企业类似，重点经营 专卖店，通过良好的 售后服务保证 顾客利益。公司的业务急速扩展，在1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。但格力电器 销售渠道却显得混乱，缺少章法。
1994年底，董明珠出任公司经营部部长，针对当时公司 销售管理混乱的状况，进行了大刀阔斧的改革，完善了销售管理制度，使公司自1995年起没有应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹，销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。1997年后，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2004年138.32亿元，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先。
在营销方法的探索和实践上，董明珠一直拥有超前的眼光，并走在 竞争对手的前列。1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息 返利”和“年终返利”政策，并由此奠定格力行业龙头地位。当年，空调 市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本，格力也同样艰难。但鉴于 经销商亏情况，格力还是决定拿出一个亿返还给经销商。一年下来，第二年经销商就比较看重格力。淡季返利和年终返利策略后来被董明珠运用到股份制区域销售公司，成为重要的组成部分，目前已经为很多业内厂商如美的等企业所模仿。
被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、 窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是： 统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。
湖北格力空调销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，从而保障了经销商的合理利润，使广大经销商能够切实做好 消费者的服务工作。经过不断磨合与发展，第二年就使销售量上了新的台阶，增长幅度达40%，销售额为5.1亿元。
湖北格力区域股份公司成立，标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的 “杀手锏”。
1、组织结构：
(1)省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个 批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“ 宏观调控”外，价格、服务、 促销实行“区域自治”。 省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。
（2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
（3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的 零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。 查看 庞亚辉 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
