中国制造业凭借廉价和充足的劳力，较好的技术人才资源，以及持续改进的政策扶持已经拥有了相当不错的竞争基础。但可惜的是，合同制造的商业理念却还没有被业界完全理解。

在这里，我从外包与一般采购的区别、服务意识和共同受益这三方面来谈谈外包发展的思路和环境。

外包不同与一般采购，不是一手交钱，一手交货。外包必须建立在长期的伙伴、联盟乃至战略发展的关系基础上，并且要有协调、容忍、诚信和合作精神。我相信这跟e水平没有关系，而是整体供应水平和供应商管理能力的问题。如果采购经理仍用杀价的方法对付合同制造商；或者反过来，合同制造商用碰运气宰一刀和偷工减料的方式对待OEM，那么在这种环境里就无从谈起发展外包。这里面有供应链管理的学习与交流的问题，也有文化适应性的问题。

《国际电子商情》的供应链管理栏目就是创造一个能够让大家交流供应链管理经验的园地，在该栏目的研究中我们发现中西文化的适应性是最难跨越的一个障碍。大家都知道信任是买家和供应商关系的纽带：西方人的做法是先信任对方，再通过接触证明可信度；而中国人的信任则往往需要建立在监督的机制下。把西方的供应链管理应用在中国不是件容易的事情，大家可以仁者见仁、智者见智。

服务是双向的。合同制造商需要有好的服务意识。只有通过多做和主动做，才能体现出服务特色和与众不同的竞争力。合同制造商要从OEM对制造体系、生产流程、元器件供应商选择标准、IT管理平台、降低库存等多方面的要求着手提供服务。

一般来讲，外包工作是OEM选择合同制造商，后者是被动的。而合同制造商之所以接下OEM的订单，除了为了赚钱以外，它们还希望得到整体供应链管理和IT应用能力的提高。所以，OEM要帮助合同制造商一起去营造一个环境，让合同制造商能够更好地提供服务和得到发展。

比如说一个大型OEM要求合同制造商做到JIT，我相信合同制造商主观上一定希望能提供JIT服务来赢得这个大订单。但是JIT不是想做就能做的，它需要各级供应商的纵向支持，以及物流和其它OEM方面的横向支持。如果一个OEM强行要求合同制造商提供某项服务，却忽略了这项服务的可行性和环境因素，那就是商业上的强盗行径。

最后一点最简单，也最重要。不管什么样的外包关系，共享都是外包管理的核心活动之一。外包活动的成功关键就是信息的公平性和对称性。信息共享不等于把自己卖了；利润共享也只是合理地要应得的那一份；大家合作压缩成本是要一起把蛋糕做得更大。在多变的现代市场中，如果没有合同制造商的支持，就难有世界级OEM。