做了7年的代加工后，迪比特董事长莫浩然萌发了做自主品牌的念头，很快董事会就通过了决议。2003年，迪比特凭借一款性价比极高的产品5688，曾经创下每月销量七十多万台的奇迹。当时在彩屏手机价位居高不下的时候，5688折叠彩屏手机1980元的底价位令消费者怦然心动；大喜过望的迪比特投资了2亿元开始了“飚车”计划，还特意请来了郑秀文来提升人气。 

　　但是很快康佳、波导、TCL、摩托罗拉等品牌的彩屏手机也实现了量产，迪比特的价格优势不复存在，销量大幅度滑坡。由于区包对迪比特的产品是买断制，不保价、不退货，区包害怕亏损，开始低价甩货。结果区包经销商和零售商都没有了利润空间，渠道商对迪比特丧失了信心，迪比特失去渠道掌控能力。 

　　迪比特又迅速启动FD营销模式，通过FD，也就是直控省级分销商在当地有实力的零售商，由他们直接向FD进货，同时向他们提供公开、公平的比较优惠的手机销售价格和市场支持。这样，迪比特成功地越过了省级手机分销商，而把把渠道直接延伸到了三四线市场，还大大节省了销售成本。可好景不长。但由于在企业形象，品牌影响力，还是产品定位都模糊不清，产品质量和售后服务方面也存有缺陷，产品线比较单一，完全依靠渠道和价格上的优势。在产品旺销的时候还可以掩盖，可一旦出现问题，就是一发不可收拾。 

　　接下来的2004年下半年，由于国产手机对市场盲目乐观，产能过大，对产品趋势把握不准，产品开发进度迟钝，对市场也失去敏感，国产手机的冬天到来！迪比特也未能幸免。迪比特只好再次改变渠道模式，直供WKA、RKA。但整体营销队伍人心已散，销量飞流直下直线下滑。改革的初期虽然成功，但是最后仍然没能避免失败的命运。到今天宣布放弃内销市场，在手机市场这个白昼触及黑夜的边缘，放弃完全是一种无奈的心情。　　 

　　放弃也是一种勇气和负责　　 

　　迪比特即将关闭国内手机销售网络的消息，引来业内很多人的嘘声，甚至幸灾乐祸的表情。我认为的比特在手机这个过度竞争市场时期，既找不到自己的核心竞争力，又找不到新的盈利方式，暂时放弃手机内销市场，未免是一件坏事，相反，更需要一种勇气和平和的心态。 

　　一开始，迪比特的技术实力和产品在国产厂商中一直是名列前茅，在2003年一度成为波导和TCL等国产手机“大佬”最强劲的挑战者，其目标直指诺基亚。2004年8月迪比特在广州举办有史以来最大规模的“新迪比特、新出发”的经销商大会，宣布该公司将启用国际上最先进的FD(Fullfillment Distribute)营销模式、调整市场策略，以期在2004年年底拿下全国手机销量第一。后来，迪比特加强厂家对渠道的掌控，将责权集中，重减弱省级代理，实行大面积直接针对零售卖场的直供。在调整中，1/3的代理商被优化掉了，对原来的库存，则一分钱不少地从商家那里买回来，为此迪比特至少损失了20亿元的营业额。 

　　懂得放弃，是因为暂时没有有更好的出路。应该说，迪比特代表了一种趋势：产业链的各个环节，应该在2006年有一个回归。对制造成本控制很有一套的，不一定挤到前面来做品牌；做研发厉害的，对产品的前瞻性有把握的，也不一定要出来做自已的品牌；有品牌优势的，可以大力联手专业的产业链环节，控制好自己的品牌外延节奏。现在整体利润趋薄，大家守好自已的一亩三分地就算了。2006年的手机是个大调整的一年。大整合是大势所趋，没有核心竞争力的企业要早放弃。撤离也是对中国手机市场的帮助，是对同行的一种警示！死得不清不楚还不如尊重客观事实，大胆地放弃。迪比特的优势是代加工，做品牌和营销不是优势，速度是短板，严谨是长处。这种撤离，可以说是负责任的一种表现。 

　　放弃今天并不等于放弃未来 

　　业内有很多手机豪杰在佩服迪比特愿赌服输、敢于放弃的同时，不得不产生一种期待：留得青山在，不怕没柴烧。在叹息别人的同时，还在运行的手机企业应该进行更多的思考。熟悉迪比特手机的人不得不承认：迪比特是一个敢于创新敢于改革的企业，尽管有些改革是匆促的或是不充分的，但在手机发展的各个阶段，迪比特表现得很自信、很有野心、也很负责任。从大区包买断到国内最早的FD模式、再到直供WKA、RKA，迪比特都付出了特别的代价。每一次渠道变化，迪比特都对渠道进行补偿。尤其是2004年取消大区包时，迪比特花费2.9亿一次性把货收回，这需要何等的气魄！就在计划退出的前夜，迪比特还是把渠道里所有的货进行了调价补差，并对价保款进行提货清算货。仅这次勇士断臂之举，又耗费了近2亿资金，这是迪比特身上流的最后的血液呀。 

　　做先驱要勇气的，同时告诫同行：没有核心竞争力的企业早些作好相关的准备。产业链专业分工越来越细时，尤其被市场淘汰，还不如做自己的优势环节。目前清醒的手机企业敢于负责任的手机企业还不是很多。迪比特对渠道、消费者、供应商负责，是想把根留住。机会好了，还可以从头再来。

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