PC部门在IBM中贡献不多，虽然其市场占有率跻身全球三甲，但只占到全公司销售额10%，对公司每股盈利贡献率更不足1%。这样的表现符合公司首席执行官的执政思路，从上世界90年代起，IBM陆续实现了对贡献率逐渐降低的非方向性业务逐个解决。将打印机的制造全部交给利盟，2002年将硬盘业务出售给日立公司，将PC制造业务卖给Sanmina—SCI公司。PC业务作为贡献率低的部门，却同样占用巨大资源、资金和精力，这不符合IBM的未来计划。如果出售，不仅能减负，也能对员工做出交代，而且，通过参股的方式，也同样可以获得长期回报，这根其之前出售其他业务的操作手法如出一辙。
曾有人认为，IBM要出售PC，可能除了联想无人接盘。柳传志并不反感这种说法，“联想要做大，要么就是多元化，要么就是国际化，我们已经从多元化道路上退回了，为什么不接盘？”

事实上，作为中国IT企业的标杆，联想深受营业规模徘徊不前之苦。自2001年起，营业规模上升十分缓慢。也是在3年前，当IBM第一次跟联想提起由后者收购IBM PC部门的时候，联想高层甚至都认为是“天方夜谭”。

但在随后的几年间，在联想多元化战略受挫之后，国际化成为联想壮大的唯一通道。收购IBM PC逐渐变成现实。如果说最初提出这一设想的是IBM，那么后来，联想则在这场并购中占据了主导角色。
2003年4月28日，联想更换标识，将沿用多年的legend更换为lenovo，开始为国际化作准备。此后一年多的时间里，联想又相继跟国际奥委会签约、出售旗下多个非核心业务，为全面实现国际化做准备。这时的联想，在供应链上游不缺资源，已经实现了全球采购。但却缺乏全球认知的品牌、国际化的运作经验、遍及全球的销售渠道。

无论从哪个方面来看，IBM都能为联想提供所需要的。2004年3月26日，几乎在签约国际奥委会TOP合作伙伴计划的同时，联想和IBM紧锣密鼓的开始了实质性谈判。谈判始终在高度保密状况下进行，IBM方面称，如有人透露了这一状况，谈判立即中止。直接负责谈判的联想高级副总裁乔松说，从2004年5月起，谈判进入了实质性谈判阶段，联想方面包括财务顾问在内、总共约5人的谈判小组对IBM涉及出售的资源进行了长达5个月的摸底。剩下的时间里，主要是讨价还价的谈判。

通过并购，联想不仅获得IBM品牌长达5年免费使用权、THINK品牌的全部享用，而且，还包括了IBM深圳合资公司、位于日本大和和美国罗利的研发中心、全球160个国家的分支机构和分销网络、广泛的全球认知度等等。

柳传志说，有人说我们花钱花多了，但我们即使自己花10亿美元，也很难做出“THINK”这个品牌。对于在国际化上具有强烈需求的联想而言，除了收购能够使它一步实现国际化，几乎别无选择。为了实现在PC上的专注，联想也相继对自己的其他业务打包出售，甚至包括那些曾费尽心思购入的IT服务。