文章指出，“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。

　　文章指出，“如果这仅仅是个资产上的交易的话，我不确定联想是不是会做。”高盛亚洲副董事长宋学仁强调，这不是个简单的资产交易，而是战略上的合作。在他看来，随着IBM与联想的长期合作，前者较之竞争对手占领中国市场的优势将大大加强。无独有偶，摩根的分析报告也支持了这一说法。

　　文章称，联想一直在思考的，就是增长来自何处。对于现阶段的中国公司而言，每个行业的可能答案都来自国际市场。尤其在PC行业，任何地域的企业，面临的实际上都将是国际化竞争。联想已经占据了中国三成的市场，自己不出去，也躲不开与外国公司的竞争，迟早它们会进来的。

　　文章提出，联想收购IBM的PC业务之后，双赢的想像空间究竟有多大？摩根士丹利的一份研究报告称，在交易完成之后，IBM的税前利润率可望获得1%的增长，其直接收益将在9亿-12亿美元。

　　文章指出，按照联想集团新任董事长杨元庆的设计，第一步就是整合供应链。这很容易理解，因为物的整合，什么时候都比人容易进行。分析人士指出，仅采购成本的节约就是一笔不小的数字。因为年产40万台笔记本电脑的采购单价，显然与400万台不可同日而语。根据联想的测算，目前IBM的毛利率为22%，而联想还不足15%。在采购成本进一步下降的情况下，只要能够有效地降低管理等成本， IBM PC业务的扭亏，以及联想纯利水平的提升，都不会太遥远。

　　文章提到，第二阶段，则是在一年或者一年半之后开始对整个市场和销售渠道的整合，这将是对新联想的管理层真正的考验。一种估算认为，到2007年，就可以产生每年高达2亿美元的协同效应。当然联想的目标显然不止这些，最重要的远景则是充分整合后，在国际范围内开疆拓土。

　　文章指出，然而整合之路，仍不会是坦途。惠普个人系统全球副总裁Deborah Nelson对《财经》表示，联想面临的主要挑战是向其目前所熟悉的中国市场之外扩张，在世界级舞台上表演所要面对的可不仅仅是渠道和供应链。此外，联想还将面临缺乏在中国以外地区的品牌认知、应对全球电脑市场激烈价格竞争以及合并导致的文化冲突等诸多问题。

　　文章还提到，戴尔公司的创始人戴尔在接受《金融时报》采访时，也不屑地问：“计算机行业，上一次成功的兼并是什么时候的事情了？”虽然杨元庆也给予了回击，但联想要真正形成与戴尔决战的态势，绝非易事。即使合并之后，新联想的全球市场份额，也不足戴尔的一半，何况到现在为止，戴尔的扩张还没有终止的迹象。

　　文章指出，与IBM签订的过渡期协议只是一种必要的保护，但远不是一种保证。如何稳定海外的管理层，尤其是在美国市场，仍是一个挑战。一旦大批人员出现流失，显然会极大地降低此次交易的含金量。因为国际化的挑战，首先是人的问题，其次才是钱的问题。

　　文章还提到，IBM中国公司PC部门的一些员工就对《财经》指出，在IBM中国公司，很多时候工作语言都是英语，或者夹杂着大量英语，而且有着一套跨国公司中比较通行的管理文化。联想也开始对员工进行培训，但应非短期之功。而且在一些人看来，联想的文化，也带有更强的国企色彩，其间的融合，即使有严谨的规则指引，也难免痛苦之处。在薪酬体制方面，IBM与联想差异也比较明显。由于 IBM对销售等人员执行的是一种高奖金政策，其人均薪酬支出几乎相当于联想的2-2.5倍。虽然IBM表示员工薪酬将保持，但很多人仍怀疑这种政策在以降低成本为第一目标的联想，能否真正得到贯彻。

　　文章着重指出，更重要的是，联想的高层管理中也鲜有国际运作经验者，这也是联想集团原董事长柳传志最头疼的一点。如果两者之间缺乏良好的沟通能力，即使有意愿，也很可能出现南辕北辙的局面，使得整合的努力面临事倍功半的危险。

　　文章称，要打造一个全球性的品牌，即使借助IBM原有的“THINK”系列的张力，五年的过渡期，到底是长还是短？据说利盟打印机完成品牌切换过程只花了三年的时间。但台式机和笔记本显然竞争要惨烈得多，也要复杂得多。