近两三年来，山东家电版图上，家电连锁发展异常迅猛，国美电器已经完成了山东网络雏形，以济南、青岛两大分部基地为中心正在向地级市渗透，经营模式正在由分部模式向大区模式转化，三联家电继续做强、做深直营店，同时加大了对自己连锁店的支援与控制，苏宁电器已经完成了山东第一棋，青岛步阵因为选址问题暂时搁浅，但是，有一点可以肯定，苏宁进入青岛已趋大势，相反作为后进入者的五星电器却选择了二级市场包围一级市场策略，将二级市场作为进军山东市场的主战场，山东第一个店于2004年5月1日进驻淄博，预测在站稳淄博市场后将加快对周边二级市场的进发速度，可以预见在零售业即将全面开放大趋势下，在未来的三到五年内，山东家电商圈将再燃战火，一幕轰轰烈烈的“圈地运动”正在酝酿中。

况且，几家连锁巨头都已经完成上市，在资金上将不再是瓶颈，这将会大大刺激了家电连锁的扩张，完全可以预见，用不了多长时间，中国家电一二级市场上将完全是家电连锁的江山了，在其发展策略中，我们可以清晰的分析出家电业的连锁扩张法则，站稳脚跟，更重要的是霸占市场，给后来者的机会越来越少的，当然，这也不排除了形成家电网络发展自己的产业，销售OEM产品，或是房地产，圈地并不是为了赚钱，而是形成赚钱的漏斗。

源于对家电连锁在二三级市场的关注，一次拜访了五星电器山东分部的相关负责人，下面是我们的部分对话内容：

五星：我们来到山东也不是很长时间，关于山东家电市场情况，我们听到了两种不同的声音，一种是山东市场很大，进入的机会很多，前景广阔，第二种声音是山东市场比较难做，进入成本很高，发展道路难以预料？

我：关于第一种情况：
第一点， 首先山东的经济基础比较好，轻工业，农业都很发达，人均收入水平较高，比如：鲁中的区，鲁东地区，这也预示着家电市场的潜在容量是很大的；
第二点， 近三年以来，山东家电连锁格局一直在动荡，并未进入稳定的发展阶段，从三年以来家电格局发展，我们可以清晰的看到这一点。
关于第二种情况：
第一点， 在一个新的市场上运作一个商场，就好比我们在一个陌生的地方建造一座大厦，需要调查的内容很多，但是，我想这首先要深入研究当地的消费习性、消费特点等，毕竟可能在同一个区域内相差50公里，两地的消费习惯就差别很大。
第二点， 必须认真深入研究商圈组合、商圈背景、商圈个性，同时要考虑到当地商圈的狙击现象。
第三点， 必须要考虑到与当地政府部门的关系，这一点，在任何一个地方，都要应该注意的。

总而言之，山东家电市场容量的确很大，蛋糕很大，但是，既然是大蛋糕，当然会有很多人都在盯着，市场竞争激烈，也在道理之中。

五星：其实，我们非常关注山东二三级市场的发展动向，很多二级市场家电商战已经很激烈了，例如，淄博，潍坊，以潍坊为例，潍坊市场容量很大，但是，三联家电，国美电器都已经进驻，还有其它部分百货业态商场，现在，如果进入是否存在什么风险问题？

我：其实，我们一直非常关注家电连锁的发展动向，每开一个店，都是当地商圈的一次震荡，每一次震荡都是一次价格战，每一次价格战都会将当地市场价格体系拉低，我们老百姓就可以买到更为便宜的产品了！

一般来说，每个商圈都是向高度集中化发展，都要经过震荡、余波、平稳这三个过程，2003年5月31日，国美电器成功切入潍坊市场，当地家电市场格局发生了很大的变化，家电商圈重心开始偏移到家电连锁，大大刺激了三联家电的销售，一些百货业态，专卖店业态，逐渐丧失了竞争力，逐步退出家电商圈，但是，潍坊家电商圈还没有达到饱和状态，从现在形势分析，要么是五星，要么苏宁了，风险与机会是并存的，存在风险，当然同样存在生存空间，就看怎么去玩了！

假如进入的话，谈了几点个人建议，基于目前潍坊家电商圈的具体情况，进入潍坊市场后，应该迅速在五十公里外的三级市场寿光开店，寿光是周边所有县级城市中经济最为发达的地区，并且该地区农业相当发达，农村经济水平很高，消费潜力巨大，这样，潍坊市场上就可以形成两个点一线，一是构成对潍坊市场步阵的雏形，而是并且相互照应，扩大影响力，从而降低我们的库存成本、物流成本、传播成本，当然，对我们最大的挑战应该在管理模式与内部流程衔接方面。

五星：江苏二三级市场的运作非常成功，采取了渗透式的发展策略，无论是网点覆盖率还是市场占有率，在江苏都处于绝对领先地位。我们希望将总部好的经验带到山东，实现山东的突破发展。

在谈到家电连锁二三级市场上的管理模式时的几点看法：

不要完全照搬总部的管理模式来管理二三级市场的分店，这个错误是很致命的，我们希望建立一个在总部管理模式下的完全本土化分店管理模式，说是完全，可能有点操之过急，但是，这是一个积极向上的终极目标，因为，有一点我们可以肯定的，我们必须要入乡随俗，必须要站在本土上考虑企业的管理模式，毕竟只有将我们的企业文化完全融入当地的文化系统中，才能找到我们真正的生存点。实质上，企业的本土化进程不仅是指人员的本土化，更重要是有选择性的将经验理念、行为模式向本土化适应的过程。

关于家电连锁在二三级的人才贮备问题

这是任何一个家电连锁企业在进军二三级市场时遇到重要问题之一，这里说的人才说的门店中层管理人才，例如：业务经理，柜组长，关于人才贮备，必须要考虑到两方面的问题，一种是从当地家电连锁直接挖人，但是，这一点需要对其进行深入了解，需要一点成本，
一种是从上游家电供应商招聘业务员，最好还要到总部培训一段时间，进行企业文化的深入磨合后，再接受业务进入运作。

五星：所有的新进员工都要到总部进行培训，包括团队建设的拓展训练，业务技能的培训。卖场一线员工都要进行最少一月的培训，帮助其了解各项流程，和真正理解家电连锁业态的情况，五星将人才战略放在一个至关重要的地位，除了引进优秀的人员加盟外，更重要的是如何构建科学的平台，使其得到进步，发展。今年五星请管理咨询公司为其修订和完善其复杂的培训体系。针对不同层面的员工，推出“强迫成长计划”、“快速成长计划”、“店长学校”等，也定期采取内训和外训的形式帮助员工提升自己，这样也培养了对企业有认同感的员工。

关于二三级市场的市场运作模式

不要拿着一级市场的方法做操盘二三级市场，这一点是很致命的，也是我们往往发生的错误，也是我们的思维惯性导致，但是，有一点非常的清晰，我们在这个市场的话语权真正取决于我们在这个市场上的市场地位，并非来自其他市场的表现，况且，大家都是做生意的，无论是上游供货商，还是家电流通商，如果只投入不产出，谁也不会来玩这场游戏的，因此，还要认真去研究市场特性，立足本地市场，踏踏实实的去做市场，融洽合作伙伴关系，包括供应商、广告商、政府，不断的去研究，不断的自我调整，探索每个企业自己的市场运作模式。

另外一点，要考虑到自我造血，这是家电连锁自救的唯一生存之路，这里包括融洽上游供应商关系，共同打造一个良好的合作平台，加强内部管理，提高员工积极行，为员工提供尽可能多的表现机会，强化财务，业务调控，保证各种资金流的畅通，并且强化本土化的企业文化建设，倡导热爱企业，节俭治企等，从各个方面提高企业自我造血能力。

五星的企业标志很有个性，其标准色为浅黄色与浅绿色，这给人的感觉非常的醒目，非常的自然，非常的亲切，在五星电器一份企业内报上，看到了一分半年度的业绩考核表，这张表与一般的考核表格没有两样，但是，这张表的确与众不同，表格中从上向下依次是绿色，黄色，红色，不同的颜色代表不同的业绩，并且在每一个数字后面都有一张脸，或是喜悦，或是微笑，或是沮丧，并且在这份表的下方有一句话：让我们做得更好，加油吧，快点呀！危险了，掉队啦！！当我看完这份表时，我感到十分的感动，这是一种充满人性化的管理，从这个细节上，昭示着五星的企业文化精髓所在！！

在公司墙上的山东布兵图中，清晰看到了五星山东发展的宏伟蓝图，我想这是基于目前山东商家格局而定的，在这里，我们可以分析出，生存都是有策略的，但是，每一种活法肯定是不同的，每一种生存策略都是一幅绚丽璀璨的画面，我们期望着五星山东之路成为山东家电画卷长廊里最为耀眼的亮点！