〇文/于清教

    背景：2005年中国家电行业资本领域两大事件则是顾雏军东窗事发和斯威特资金断链，顾雏军、严晓群中国家电领域曾经的资本运作高手，2005年却遭遇滑铁卢，而顾雏军主导的格林柯尔旗下的科龙、美凌、华凌等以及斯威特旗下的小鸭、小天鹅命运也各不相同。

    记者：格林柯尔系与斯威特系有什么资本运作模式的差异？

    于清教：真正关注南京斯威特是2005年11月的时候，我在国内A股市场看到媒体关于上海科技曝出3.67亿元资金黑洞遭上证所谴责的新闻，才去关注和研究的。为此我专门调查了解了严晓群的情况，严是南京斯威特集团董事长，生于1966年，连续两年登上福布斯中国富豪榜，在南京是和苏宁张近东齐名的富豪。据媒体说，他的第一桶金是在与金融系统合作做点钞机时赚的几十万元。1992年8月，严晓群等6人创办南京SVT新技术公司，当时隶属中科院南方信息产业集团。1993年，该公司被严晓群等收购，性质变为民营，严晓群出任董事长。这就是资本市场上声名显赫的“斯威特集团”的前身。1994年严杀入通信业，1995年开始经营光纤接入设备，1998年至1999年做ISDN，2000年做ADSL接入设备，同时发展与机械、化工及相关行业的技术、设备的研发及产销。2000年后，严开始涉足资本市场，他以斯威特集团为平台，以2.87元/股受让了一钢集团持有的一钢异型（现名“上海科技”）3500万股法人股，成为其第一大股东。2002年底，他入主ST中纺机（现名“中国纺机”）。半年后，他就让中纺机顺利摘掉了戴了多年的ST帽子。2003年8月，严晓群击败顾雏军，以87303万元的价格，购得小天鹅1亿多股国有法人股（占总股本的27.84%）。通过斯威特的发展，我们对严的资本运做模式就非常清楚了。

    顾雏军的格林柯尔系也是几乎类似，要说有什么差异，我认为主要在于个人个性上的风格不同吧，个性的不同导致了资本操盘时的手法不同，但有一个共同点那就是以小博大、靠制定一定的游戏规则取胜。关于顾雏军事件，目前尘埃基本落定，不作更多评析。

    记者：家电企业的并购风说明了什么？是不是适合多品牌运作？

    于清教：许多中国家电的相关多元化不是以核心竞争力为动力源，不是以掌控风险为决策根本，自然难逃失败之命运。资本并购或者相关多元化没有错，错的是我们没有足够的准备，我们没有充分了解市场，没有盘算好一加一一定大于二，没有以企业的和谐健康运营与可持续发展为宗旨来保护自己、发展自己。是否多元化、如何多元化，什么时候并购，需要收购什么资产，如何整合资本等等，我们已经争论、实践了20多年，也在探索中竞争了20多年，如果一多元化就失控，那我们干脆放弃；如果并购能使我们找到解决中国企业问题的钥匙，能够增长企业的竞争力，提升企业的综合实力，把市场经济推向良性循环发展之路，那我们没有理由不多元化，没有理由不去并购。但是，表面上看多元化可以让企业成长起来，可以增加抵抗风险和化解风险的能力，但实际上多元化往往使企业增加更多的不可掌控风险，中国企业有时是越大越脆弱，经不起太大的风浪。

    目前在世界范围内，没有多少多品牌真正运作成功的企业案例。实际上这不仅仅是个策略与战略的问题，更是个灵魂与核心的问题。如同一个人如果有八条腿，你会不知道往什么方向走、怎么走；如果你再有八个大脑，左右前后地指挥着这八条腿去走，其结果可想而知。更何况这样的人从来就没有产生过，未来也不可能。因此，我还是赞同企业集中优势资源聚焦运做好一个品牌，不同的产品也可以运做不同的品牌，但必须有相匹配的资源、人才和经营模式。

    记者：多品牌运作的风险与机遇又是什么？

    于清教：多品牌运作的风险主要在于资源的重叠消耗，一是人才，二是资金。中国企业家长意识和权贵风较重，往往容不下职业经理人，自己做不好，摆好舞台请人来做事，但又担心别人做不好，处处使“绊子”，因此内部利益和派系争斗、裙带风盛行是很多中国企业的真实写照，这样一来大家哪还有精力去做企业、做品牌？哪还有责任和使命去关注企业能生存多少年？谁还会持续去为顾客利益真正着想、承担社会责任？也许鸡蛋多放几个篮子才有饭吃，但是你只看到篮子里的那个鸡蛋怎么吃好，却不知道它可以孵出一只鸡。目前中国家电业多品牌运做几乎没有可圈可点之处，真正能与宝洁、通用公司站一条线上的寥寥无几。更何况几个世界级的多品牌运做也存在着非常大的风险？！

    一个企业无论进入哪一个行业，所面临的风险既有特定行业的风险，又有经济周期的风险，期望通过多元化经营能回避全部的经营风险是不现实也是不可能的。长期以来，中国企业界还存在另一个误区，那就是企业要想快速发展，就要实行多元化；并且只有实现了多元化，企业才算真正大企业。世界上有许多大公司从未实行过多元化经营，但其业务收入及利润仍逐年上升，公司规模不断扩大。看来多元化一定要量力而行，否则只能前功尽弃，遭遇淘汰。

    记者：今后中国家电行业资本重组、兼并、融资时应该注意的问题？

    于清教：我认为应注意以下三个方面的问题：一是谨慎资本运作。中国家电业经过了前20年的发展，从初始的价格战、产品质量战、服务战、创新战、营销战已经走到了全球化和国际化这个门槛前，我们在进行一系列资本动作时，一定要考虑合适的时间、地点做合适的事情，稍安勿躁，要走出“享受”前些年家电暴利的影子，未来家电业的竞争是价值链、实力、技术、品牌、人才的综合竞争。在这个竞争阶段，需要的是“马拉松”的稳健精神而不是“百米冲刺”式的资本冲动。二是人才。中国企业的资本重组或者并购很多是“江山打下来了”却没有合适的团队去干，这是很危险且致命的游戏。家电企业更是如此。三是核心业务整合能力。中国家电企业虽然进行了相关产业的多元化并购，但我们也看到即使是相关产业的多元化也不是一加一大于二，很多家电企业收购其他企业后，产品竞争力反而下降了，利润率也是大幅度下降，最终去拿原企业的利润来弥补收购后企业的亏损“黑洞”，结果是鸡虽抓到了米也没得喂了，从而使整个企业陷入困境，导致亏损、破产。

    记者：2005年家电领域资本运作的经验和教训？

    于清教：从联想鲸吞IBM的PC业务到长虹吃下美菱冰箱，从TCL部分拿下汤姆逊、阿尔卡特业务到海信初步“智取”科龙，以及家电类上市公司与其他行业企业之间的各种股权之争等等发生的事件，笔者分析认为，我们得到的更多的应是教训，我们应该扪心自问，我们究竟整合了什么？我们的竞争力在哪里？与跨国家电巨头相比，我们的短板难道就是“技术”那么一块？还是并购的背后隐藏着什么？实际上，中国家电有些企业的多元化经营只是被高调的喊声暂时遮盖了某些真相而已，实际上这是最危险的。我们盲目追求市场机会、市场占有率，却透支和牺牲了企业明天生存和发展的资源，丧失了企业的赢利能力，拆东补西，企业的综合实力最后平衡起来不比多元化后强多少，甚至又增加了一个个资金无底洞。而且由于我们对多元化能分散风险的认识过于简单化、片面化，企业在多元化运营起来后，才发觉绝非先前的想象和论证，于是低价转让或者破产，损失也非常惨重。

    记者：针对这两个事件，分析并警示2006年海信、长虹等企业在这方面的存在的风险隐患？

    于清教：2005年顾雏军、严晓群在家电领域资本上“折戟沉沙”或者“黯然受伤”以及顾雏军主导的格林柯尔旗下的科龙、美凌、华凌等以及斯威特旗下的小鸭、小天鹅各不相同的命运，让我们更懂得企业风险潜藏得让你有时根本无法控制。但有一点我们应该认同，那就是风险才刚刚开始，而不是结束。风险在前面的几个问题中我已经说过了，但愿大家能够清醒。

    记者：家电企业未来发展的注意力应该集中在哪些方面？

    于清教：未来的中国家电业发展，笔者认为每个企业的重点应该是在今后很长的时间内解决好战略转型的问题，解决好持续增长的问题。我们也看到“中国制造”已经初步赢得了世界级舞台，中国的市场已经是国内竞争国际化、国际竞争国内化，但从“中国制造”到“中国创造”需要漫长而艰难的路要走，“中国创造”将从根本上改变许多中国家电企业目前的短期战略，改变“中国家电在世界面前的低价形象”，从而真正让“中国创造”成为全球家电价值链的核心所在。

    中国家电业在未来的五年内更多面临的如何国际化和全球化的问题，如何进行技术创新和增强核心竞争力的问题，如何走出行业利润困境的问题。笔者认为，中国家电整个行业要突破以往的思维定式，根据自身的情况大胆创新，快速逃离“红海”，寻找、开辟企业生存和发展的“蓝海”，转变企业的增长方式，追求效率的最大化、管理的精益化、规模的最佳化，达到企业规模、效益和风险的有效平衡，提升价值链的协同作用以及提升整体市场的运作质量。“蓝海战略”强调不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，也不是把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，摆脱恶性竞争，通过增加和创造价值元素，剔除和减少现有的非价值元素，追求“差异化”和“成本领先”，以较低的成本为买方提供价值上的突破。这也是中国家电企业未来竞争力的核心所在。

查看 于清教 的所有文章 进入营销论坛与作者交流