汇丰持股9.99%，已逼近了现行政策的底线，并且汇丰近日对媒体明确表示，增持平安的工作将会很快完成。日后汇丰和平安还将演绎出何种故事难以预料，而目前两方合作最大的结晶，是正在上海张江土建的平安集团后援服务中心。

　　自2003年以来，马明哲的工作重心由深圳总部转移至上海，他是这个“后服”项目的总负责人，由此可见该中心对于整个平安的重大意义。

　　“香港的恒生银行，是香港中小银行中最赚钱的，为什么？是因为汇丰收购它，拆了它的后援中心，将它的后援工作交给汇丰来做。所以恒生的成本是所有中小银行里最低的。”孙建一说，“你想得到吗？汇丰美洲的全球后援中心在巴西的一个小镇，牌子都没有挂。而我们内地的一些银行，每个支行的权力都很大，柜面的服务人员每个人负责一块，储蓄在这里，汇兑在那边，一边排着长队，另一边服务人员闲来无聊看着报纸。”

　　孙称，如果平安将后服中心建成并投入使用，“5年之内，我感觉中国没有第二家能超过我们！相对平安，它们的成本会增加，市场也会失掉很大一块。”

　　建立后援平台的设想来源于20世纪90年代后期。马明哲为实现平安增资扩股计划而考察拜访各国际金融企业的时候，发现一个事实，几乎国际上大型金融企业都在世界各地拥有后援服务系统，这个后台系统是对金融企业业务流程的一个变革，——使业务的前台和后台得到了彻底隔离，由此产生的直接结果就是服务的标准化、成本的降低及风险的极大控制。

　　“标准化”是马明哲数年来梦寐以求的一大目标。他一直认为平安与国际一流企业相比，差距在于制度化建设(包括整体的一致性、纪律性和执行能力)，只有建立统一的执行标准和企业形象，才能彻底消除他对平安“有标准不能严格执行”的担忧。此外，平安集权当中，已经剥离了分公司(或地区机构)的部分职能部门，使其转变成一个销售柜台，各地区机构的后台部分急切需要转移到一个统一的后台集中处理系统。马明哲冀望这个后台系统一举解决平安如何为客户提供专业化的综合理财服务的难题，解决各项业务融合问题、成本问题、差错率问题，等等。

　　这时汇丰出现了。在平安接触的四五家美欧战略投资者中，它并不是最早的候选人，然而最终它在极短的时间内于2002年高价入股平安。

　　汇丰在极其短暂的时间内影响到了平安的方方面面，包括经营模式、治理结构、管控流程、市场网络等等，而其后援服务中心几乎令平安“惊艳”。马明哲感慨道，汇丰“这些技术和经验不是我们自己可以想到，想到就可以拿到的。它通过几十年不断的积累，结合现代IT技术，把很多工作流程标准化，并且在如何提高效率等非常复杂的方面给我们很大帮助。因为有汇丰这个参照物，平安避免了很多弯路。”2002年和2003年，马明哲先后组织平安的管理人员去巴西偏远的小镇参观和学习汇丰的后台系统。

　　实际上，后援服务系统承担了完成《平安10年规划》中对专业子公司进行专业化经营和发挥协同作用的重担。

　　之前张子欣落户平安，所做的第一件事就是用先进的科技手段把IT系统组织起来，形成一个开放式的IT架构，一方面实现统一的可以共享的客户资料数据库，另一方面则把不同的产品组合在一起为客户提供个人金融服务产品—即使越来越多的金融品种在平安控股构架中出现，例如基金公司、资产管理公司、养老险公司等等，这个开放的IT系统也足以将其容纳吸收；随后张子欣将人事和稽核也实施了委派制；最后马明哲再来一个后援大集中—凡是不用面对面服务客户的，就集中到后台，实现流水线作业。业务的融合和协同有条不紊地分别在前后台同时进行的过程中，逐渐实现客户无论通过柜台、呼叫中心还是网站渠道获取任意一种金融产品，都将得到完全标准化的综合服务的目标。

　　目前平安的后援平台已进入土建阶段，第一阶段完工并投入使用的时间在明年8月。这是一个总投资额达数亿元、面积达到17万平方米、将容纳8000到1万名员工的金融大楼。如何说服分布在全国各地的大批财务、IT等人才举家动迁到上海集中办公？“我们已将这件事在中层干部里宣传了两年了，思想准备阶段应该是比较长了。”孙建一说。 显然，后援服务中心的投入使用，届时对平安上下又是一个不小的震动。

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