科技创新的背后，关键还是人才，而杜邦自有一套“用人功”。贯穿杜邦200年创新飞跃发展史的永恒基调是杜邦的核心价值，其中重视人才就是关键的一环，特别是领导才能方面，杜邦有一套独特的衡量方法，从业务方向、执行结果、建立团队、发展员工、个人领导风格五方面来评判一个成功的领导。杜邦每3个月会有一次业务报告，让领导者清楚自己的业绩状况，以免年底临时抱佛脚。此外在建立团队协调关系中，杜邦推出了“Zero People Incident”这项指标，避免员工遭受领导的不公平待遇，一旦有投诉，杜邦管理层将派专门小组进行调查。而最值得一提的是，杜邦的领导人要善于发展员工的潜力，懂得培养员工。因为杜邦公司规定，领导业务出色但没有好的接班人，那么他只能原地踏步升职免谈。 上海杜邦农化有限公司总经理鲍世桢就有一段难忘的领导经历。1999年，农化产业发展不景气，杜邦要求全球裁员4000人，鲍世桢也接到通知中国必须“牺牲”几名员工。但他不愿裁员，于是大家决定压缩成本来避免裁员。鲍总以他个人的魅力与员工一同节约，员工深受感动提出不拿加班费，最后降低了25%的成本。情况一有好转，鲍世桢立刻主动恢复员工的加班费，员工的士气也越来越高。正是这种主动的关怀、相互的信任，上海杜邦农化员工对企业的满意度达到了99%。鲍世桢自豪地说：“除了出国、公司内部换部门，我们3年半来保持了零流动率。”
